Ремонт в новостройке стоит ли делать сразу: Усадка новостройки: когда делать ремонт? | Новоселу

Содержание

Усадка новостройки: когда делать ремонт? | Новоселу

Выбирая квартиру в новостройке, большинство покупателей отдают предпочтение так называемой «черновой отделке». На практике это обычно означает, что новоселы получают во владение стены («коробку») с по…

Выбирая квартиру в новостройке, большинство покупателей отдают предпочтение так называемой «черновой отделке». На практике это обычно означает, что новоселы получают во владение стены («коробку») с подведенной водой, газом, электричеством и отоплением, а все остальные работы – от выравнивания пола и стен до установки сантехники, мебели и бытовой техники – они выполняют самостоятельно или привлекают специалистов. Несомненно, такой подход позволяет преобразовать пространство квартиры в соответствии с представлениями хозяев об уюте и комфорте, а также воплотить самые смелые идеи в оформлении интерьера. Однако перед тем как приступать к серьезному ремонту, многие задумываются: «А время ли его начинать?»

Специфика новостроек состоит в том, что здание, наращивая этажи, дает усадку, а иногда этот процесс продолжается и после завершения строительства. В результате, в стенах и перекрытиях могут появляться микротрещины, возникать перекосы, порой не заметные человеческому глазу, но способные повредить отделку помещений. И новоселы, напуганные рассказами о внезапно треснувшей плитке или отвалившейся штукатурке, откладывают ремонт в новом доме до лучших времен.

Чтобы разобраться в правде и мифах об усадке, мы обратились к специалистам и попросили их рассказать, когда лучше начинать ремонт в новостройке, а также дать рекомендации относительно выбора строительных и отделочных материалов.

Ниже приводим полученные ответы.

Как Вы считаете, можно ли приступать к полноценному ремонту в новой квартире в первый же год, сразу после получения ключей?

«Распространено мнение, что в первый год лучше не делать ремонт в квартире, поскольку впоследствии могут появиться различные проблемы с трещинами, дом дает усадку, ему необходимо «отстояться» (как говорят в народе). Но это больше миф, ибо того времени, в течение которого дом строится, достаточно для конструктивной усадки. Усадка больше связана с движением грунта, поэтому аналогичная проблема много позже может возникнуть и в старом доме.

Трещины, которые появляются в новом доме спустя какое-то время, чаще связаны с общими недостатками конструкции дома, в основном, с несоблюдением технологий в отношении строительных материалов и прочих нюансов, например, спешки со сроками сдачи новостройки.

Я бы рекомендовал обратить больше внимания на следующее: если есть возможность не торопиться с ремонтом и заселением, переждите хотя бы первую зиму после сдачи дома. Тогда вы сможете проверить, насколько теплой получилась конструкция стен, нет ли промерзаний в морозы, герметичны ли стыки в дождь, убедиться в работоспособности отопления. Этот совет больше подходит для той ситуации, когда дом сдается в теплый сезон, отопление только испытывают, и сложно узнать, насколько качественная теплоизоляция в монолитно-кирпичных домах, хорошо ли заделаны швы в домах панельных, и т.д.»

«Заказчики периодически спрашивают меня, когда начинать ремонт в новой квартире. Однозначного ответа дать не могу – его просто не существует. Всё индивидуально и зависит от многих факторов. Насколько хорошо построен дом? Будет он давать усадку в течении года или 5 лет? Сделан ли ремонт у ваших ближайших соседей? Есть ли у вас время ждать, или надо переезжать быстрее? Какой ремонт вы планируете? И так далее…

Для примера расскажу о ремонте в своей квартире. Монолитно-кирпичный, 28 этажей, дом-долгострой стоял до сдачи года три. Когда выдали ключи в июне 2012 года, я сразу же начал делать ремонт, поскольку нам было нужно въехать до сентября (дочка шла в первый класс). Ремонт продолжался 3 месяца в буквальном смысле слова днем и ночью. И, о, чудо! 5 сентября, мы въехали в квартиру. Из жильцов я закончил ремонт первым. Стены у меня под покраску, гипсовые карнизы, ГКЛ потолок.

Соседи вокруг ремонтировались – слева, справа, снизу. Было шумно, но терпимо. Прошёл год: у меня в квартире не было ни одной трещинки.

И вот к ремонту приступили соседи сверху! Они начали с демонтажа стен вентканалов. Два дня у меня дома был ад: работа отбойника, куски падающих стен на потолок и протечка воды сверху. В результате, потрескался потолок из ГКЛ, гипсовые карнизы треснули, залит потолок в ванной, треснули 2 плитки в санузле, где проходит вентканал. Всё за два дня. Я к этому отнёсся философски: я знал, на что шёл, начиная ремонт раньше всех, и понимал, что так и будет со временем. Ремонт квартиры сверху закончили месяц назад. На лето планирую делать себе косметику, перекрасить стены, реставрировать гипс и потолок.

Мне кажется, главный враг вашего ремонта – это соседи сверху. Лучше дождаться окончания их ремонта. Дом может давать усадку долго, либо не давать ее вообще, как повезёт. И потом соседи стяжкой и стенами ещё «догружают» дом (30-40 тонн на 100 метровую квартиру).»

«Это достаточно глобальный вопрос, и многое зависит от конкретной ситуации.

Насчет даты начала ремонтных работ: безусловно, безопаснее всего производить работы последним. Но это означает, что квартира будет стоять, а ее владелец отсрочит удовольствие от проживания в ней. А жизнь, как известна, одна. Кроме того, по опыту, ремонты затихают лет через 7-10 после ввода дома в эксплуатацию, так как в каждом доме достаточно большое количество инвестиционных квартир. А это означает, что даже если через 2-3 этажа у вас будет происходить ремонт, то риск появления трещин увеличивается в разы.

В панельном доме риск появление трещин намного меньше, чем в монолитно-кирпичных и кирпичных домах. Это связано с конструктивом домов и степенью их готовности.»

«Ремонт делать можно и даже нужно.

Самое главное — это чтобы соблюдались технологии. Многие спорят о том, что новый дом может просесть, но в действительности это не так. Усадка чаще всего есть незначительная, и она никак не влияет на небольшие деформации, которые происходят в доме. Если, например, в монолитном доме пошли трещины по стенам, значит, они были сделаны некачественно. И от подобной ситуации сложно уберечься, независимо от других обстоятельств.»

Можно ли решить проблемы, связанные с усадкой дома, за счет выбора материалов, более устойчивых к деформации, или специальных технологий?

«При усадке дома трещина может нарушить и целостность плитки. Насколько технологии и материалы могут минимизировать последствия усадки, сказать трудно.

Отчасти уберечь ремонт возможно, но не от самой усадки, а от незначительных недостатков, допущенных в строительстве дома.

Технологии эти обычно связанны с фальшстенами и потолками, с эластичным примыканием их к несущим конструкциям дома. Качественные отделочные материалы, к примеру, финишные шпатлевки и краски предохранят от микротрещин.

В общем, если вы рассчитываете на качественный ремонт, который прослужит долго, помните поговорку «скупой платит дважды». А с усадкой дома — тут как повезет! »

«Чтобы избежать трещин, я рекомендую использовать обои на тканевой основе, натяжной потолок, паркет на пол. Если стены под покраску, то я клею фасадную сетку (вместо обычной под штукатурку), стеклохолст (либо флизелин). Фактурную штукатурку не делайте. Если потолок ГКЛ, то под покраску — флизелин. Паркету нужно дать отлежаться в квартире недели две, чтобы он приспособился к климату. Плитка может треснуть, от этого никто не застрахован, но это не означает, что не надо клеить плитку. Главное — хорошо подготовить основание. На самом деле, в ремонте очень много аспектов и нюансов, начиная с возведения стен квартиры и обязательного их армирования и заканчивая финишной уборкой и сдачей квартиры.»

«Относительно материалов рекомендаций много. Стены лучше строить из пазогребневой плиты, геометрия которых такова, что слой клея минимален, а значит, минимальна и осадка. При устройстве стен и потолков из гипсокартона, ГКЛ лучше делать в 2 слоя, а сверху клеить стеклохолст. При изготовлении стяжки следует не только армировать сеткой, но и по периметру устанавливать демпферную ленту. При выборе отделочных материалов надо учитывать, что обои скрывают часть трещин, оставляя их за своим слоем.»

«Что касается ремонта, то начну с особенностей укладки плитки. Главное начать с хорошей подготовки под плитку: качественно отштукатурить стены, правильно выбрать гребенку (размер зубцов гребёнки определяется исходя из размера плитки). Внимательно следите за тем, чтобы толщина клея не была больше, чем рекомендует производитель. В противном случае велика вероятность, что плитка может потрескаться или отпасть.

Если стены вы делаете под покраску, то, возможно, на углах и на межкомнатных перегородках могут пойти небольшие трещинки. Поэтому рекомендую использовать гладкий флезилин, а потом уже красить стены. Если образуются микротрещины, то из под флизелина они не будут видны, а большие щели проявляться как небольшое смещение.

Если вы используете гипсокартон, необходимо проклеить стыки между поверхностями и металлоконструкциями специальной уплотнительной лентой, которая смягчает вибрации и препятствует появлению трещин.

Что касается основных моментов: если вы делаете стяжку пола, необходимо по периметру соблюдать все деформационные швы, а само помещение обязательно делить по проемам, чтобы стяжки были не связаны.

То же самое делайте с ровнителем: если вы его используете, следите, чтобы он не касался стен, и не забывайте делить его по помещениям. Обратите внимание, что при укладке напольного покрытия выровненная поверхность по параметрам влажности должна соответствовать требованиям, предъявляемым производителем.

Я бы рекомендовал искать новоселам компетентных строителей и перед началом ремонта узнать, как они работают. Спросите у них, по какой технологии они выполняют работы, каким образом осуществляют подготовку, какие материалы рекомендуют использовать на каждом этапе. И уже на основании этой информации, вам будет понятно какой специалист перед вами. Ведь сами технологии неизменны.»

Благодарим всех экспертов, принявших участие в подготовке материала.

Ремонт от застройщика: кому он нужен и что переделать сразу :: Жилье :: РБК Недвижимость

Покупка квартиры с готовой отделкой позволяет избежать ремонта или не тратить на него много времени. «РБК-Недвижимость» рассказывает, какие работы обязательно нужно проверить и что стоит заменить сразу после заезда

Фото: Pozytywnewnetrza/Pixabay

Экономия и затраты

Покупка новостройки с отделкой может значительно сэкономить деньги, силы и время, особенно если вы не готовы самостоятельно ремонтировать жилье. Застройщик закупает стройматериалы оптом со значительной скидкой, что позволяет предлагать покупателю более низкие цены на итоговые отделочные работы. К тому же стоимость ремонта может быть включена в сумму ипотеки, поэтому не придется брать отдельный кредит. При этом вы не сможете получить налоговый вычет 13% за покупку отделочных материалов, если будете переделывать работу застройщика. Зато не придется тратить время на подбор и общение с бригадой и контроль процессов.

С отделкой или без

Покупка такой квартиры актуальна, когда собственник планирует ее сдавать или рассматривает как промежуточный вариант. Если вы собираетесь подбирать дизайн по своему вкусу, нет смысла в покупке жилья с отделкой — так вы переплатите 10–15% и дополнительно вложитесь в ремонт. Часто квартиры с отделкой предпочитают брать собственники, которые ожидают усадку дома в ближайшие пару лет. Так можно прожить в черновом варианте, накопив нужную сумму на переделку, и не переживать, что на плитке появились трещины. Тем не менее при покупке готовой квартиры формата «заезжай и живи» придется многое исправлять.

Фото: Global Look Press

Входная дверь

Застройщики часто экономят на дверях. Но если межкомнатные можно заменить через некоторое время, то входная — это вопрос безопасности и сохранности имущества, и она должна быть идеальной уже при заезде. Даже если в квартире установлена качественная металлическая дверь, есть смысл поменять в ней замки, ведь ключи могли оказаться у многих рабочих за время ремонта. Нередки случаи проникновения в жилье и краж, которые совершали строители, работавшие на объекте. Именно поэтому во время самостоятельного ремонта принято оставлять черновую дверь, которую меняют в последнюю очередь.

Лучше заранее заложить в смету новый кухонный фартук или обои, потому что электрика часто не соответствует современным требованиям по количеству бытовой техники. Конечно, в первое время можно обойтись тремя розетками, переключая мультиварку, чайник, посудомойку и миксер через удлинитель, но если вы планируете жить в квартире долго, лучше переделать электрику. То же касается выходов для верхнего освещения. В проектах застройщика, как правило, предусмотрен один — в центре потолка. Этого может оказаться достаточно для ванной, кухни или небольшой комнаты. Но если у вас студия, разделенная на отдельные пространства, источников света должно быть больше.

Фото: Global Look Press

Натяжные потолки могут стать настоящим спасением в новостройках, особенно если это многоэтажный дом и вы живете не на верхнем этаже. Над вашей квартирой находятся еще несколько, в которых тоже делают ремонт (и не всегда высококвалифицированные рабочие). В такой ситуации никто не застрахован от протечек и затоплений. К тому же натяжные потолки помогут скрыть мелкие недостатки отделки и проводку от светильников, если вы планируете ее дополнить.

Звукоизоляция

Застройщик редко беспокоится о дополнительной качественной звукоизоляции на стенах, а тем более потолке. Большинство новостроек известны хорошей слышимостью, поэтому, если не хотите просыпаться под будильник соседа, стоит проложить специальные материалы. Это могут сделать узкопрофильные специалисты, а выбор звукоизоляционных панелей зависит от многих факторов, включая их толщину. Если устанавливать их после чистового ремонта, придется не только снимать обои и плитку, но и менять плинтусы, а комната может потерять несколько сантиметров площади.

Что еще проверить

Если вы решили сэкономить на отделке, то внесите в смету работу специалиста по приемке квартир в новостройках. Помимо пунктов, которые наверняка придется менять, он проверит качество труб, вентиляции, установки окон и радиаторов, прилегание обоев и плитки, а также наклоны стен и пола. Некоторые нюансы можно заметить самостоятельно: внимательно осмотритесь, нет ли трещин, хорошо ли закрываются двери и как прибиты плинтусы. Не подписывайте акт приемки с застройщиком, пока не убедитесь, что все в порядке. В некоторых случаях компания обязана устранить явные недостатки, особенно если на ремонтные работы был заключен отдельный договор.

Автор

Ирина Рудевич

Когда можно начинать ремонт в новостройке?

– Можно ли начинать ремонт в новостройке после подписания акта приема-передачи, но до регистрации права собственности?

Kurhan/Fotolia

Отвечает ведущий юрисконсульт компании «Мой Семейный Юрист» Дарья Кашлева:

После подписания акта-приема передачи жилого помещения у Вас есть возможность сделать только так называемый косметический ремонт. Для более масштабного ремонта с переустройством жилого помещения (установки, замены или переноса инженерных сетей, санитарно-технического, электрического или другого оборудования) или его перепланировкой (изменение его конфигурации) требуется внесение изменений в технический паспорт жилого помещения и предварительное согласование с органом местного самоуправления. Там Вам потребуется подтвердить наличие зарегистрированных прав, так что будет необходимо предоставить свидетельство о праве собственности на жилье.


Что нужно сделать после заключения договора купли-продажи?

Приемка квартиры в новостройке без отделки


Отвечают специалисты юридического отдела СК «Неометрия»:

Регистрация права собственности имеет скорее заявительный характер. Эта процедура необходима для начисления налогов, учета в государственных органах, для оформления дальнейших сделок. Но самое главное для того, чтобы застройщик как можно скорее отказался от земельного участка в пользу дольщиков, что возможно только после 100-процентного оформления права собственности на все объекты недвижимости жилого комплекса.

Ремонт в новой квартире можно начинать до регистрации права собственности. Но учтите, что по закону после подписания акта приема-передачи риск случайной гибели или повреждения объекта переходит к участнику долевого строительства. То есть, если при проведении ремонтных работ будут допущены ошибки, которые приведут к разрушению перекрытий, систем водоснабжения или отопления и прочему, ответственность будете нести Вы, а не застройщик. Проще говоря, не существует прямой взаимосвязи между ремонтом и регистрацией права собственности. Если Вы уверены в подрядчике, имеете необходимые ресурсы и компетенции для грамотного проведения ремонта, можно приступать к работам в любой момент, имея на руках подписанный акт приемки-передачи.

Комментирует старший аналитик компании BSA Алексей Зубик:

Я бы рекомендовал приступать к ремонту уже после регистрации прав собственности на квартиру. Само оформление квартиры в собственность занимает не так много времени. Если с документами все будет в порядке, то процедура займет около пяти-семи рабочих дней.

В законе четко прописано, что никаких изменений в конфигурацию квартиры вносить нельзя. Это все делается не просто так. Дело в том, что после подписания акта приема-передачи квартиры покупатель несет все имущественные риски, связанные с гибелью или порчей имущества (как своего, так и других участников долевого строительства). Если получится так, что Вы уже приступили к ремонтным работам или изменили планировку, то при возникновении споров или помех в регистрации права собственности придется все привести в первоначальны вид, поскольку в противном случае будет существовать несоответствие между переданным Вам объектом и тем объектом, право собственности на который Вы хотите зарегистрировать.


Сколько стоит ремонт вашей квартиры?

11 сайтов, на которых можно заказать ремонт квартиры


Отвечает адвокат, партнер Беркшир Адвайзори Групп Сергей Копейкин:

Можно, но надо предварительно либо получить разрешение от застройщика на проведение ремонта, либо оформить с ним двустороннее соглашение. Учитывая тот факт, что лицо, которое хочет начать ремонт в новостройке, является соинвестором или долевым инвестором, то есть имеет заключенный инвестиционный договор на приобретение жилья в этой новостройке, разрешение или соглашение является приложением к инвестиционному договору.

В инвестиционном договоре закреплен этаж, подъезд, указан план квартиры (которой на данном этапе еще не присвоен номер). За таким приложением к договору можно обращаться с того момента, когда будет подписан акт государственной приемки. Собственность в этом случае не передается владельцу немедленно, поскольку на оформление документов уйдет еще не менее трех-шести месяцев, но многие застройщики подписывают соглашение на ремонт в дополнение к инвестиционному договору на период, пока идет оформление собственности, либо предоставляют разрешение о возможности начала ремонта.

Отвечает руководитель межрегиональной жилищной программы «Переезжаем в Петербург», генеральный директор ГК «Недвижимость в Петербурге» Николай Лавров:

Конечно можно. С момента приемки квартиры по акту приема-передачи Вы имеете право пользоваться этой квартирой как объектом недвижимости в соответствии с его предназначением. Наличие ремонта никак не может сказаться на оформлении права собственности. Но если Вы сделаете капитальную перестройку квартиры с переносом электросетей, стен, мокрых зон, наружных границ без соответствующей разрешительной документации, то у Вас могут возникнуть проблемы с подключением к энергосетям, а если очень не повезет, то и с регистрацией прав.

Отвечает юрист девелоперской группы «Сити-XXI век» Василий Шарапов:

Ремонт возможен, если не предполагает перепланировки или переустройства. В случае таковых потребуется их легализация, а процедура легализации перепланировки или переустройства включает в себя в качестве требования предоставление заявителем документа, подтверждающего право собственности на квартиру. Поскольку удостоверяющий право собственности документ (выписка из ЕГРН) еще не получен, с легализацией перепланировки или переустройства могут быть проблемы. Таким образом, начать ремонт возможно, но мероприятия по перепланировке или по переустройству лучше выполнять после государственной регистрации права собственности на квартиру и получения разрешения на это в уполномоченном органе государственной власти. Иначе такие действия считаются незаконными и могут повлечь негативные юридические последствия в виде обязанности по иску заинтересованных лиц демонтажа ранее выполненных результатов работ.


Как выбирать бригаду для ремонта и контролировать их работу?

Самостоятельное согласование перепланировки: проще, чем кажется


Отвечает адвокат GRAD Евгений Лазарев:

Да, после подписания АПП можно приступать к ремонту квартиры в новостройке. Действующим законодательством установлены два существенных требования к оформлению права собственности на квартиру в новостройке:

  • квартира должна быть передана от застройщика к покупателю по акту приема-передачи;
  • право собственности на квартиру должно быть зарегистрировано в установленном законом порядке покупателю должно быть выдано свидетельство о праве собственности.

Здесь необходимо понимать различие данных документов. Государственная регистрация необходима только для одной цели сообщение всем иным лицам (кроме застройщика и покупателя), что конкретный гражданин является собственником конкретной квартиры. То есть пока регистрация права собственности не прошла, про то, что на квартиру претендует конкретный гражданин, знает только застройщик и сам гражданин. Публичной эта информация становится только после регистрации права собственности.

Акт приема-передачи в данном случае играет как раз ключевую роль. Ведь после подписания акта приема-передачи к покупателю переходят все риски, связанные с квартирой, в частности бремя ее содержания. Законодательство признает акт в качестве не только обязательного документа, который должен быть подписан между сторонами, но и накладывает на покупателя ряд обязанностей по содержанию квартиры, в частности, ст. 153 ЖК РФ обязывает покупателя вносить плату за коммунальные услуги до регистрации права собственности.

Таким образом, именно акт приема-передачи, а не свидетельство о праве собственности является ключевым документом. Именно он позволяет покупателю фактически начать пользоваться новой квартирой, в частности осуществлять в ней ремонт.

Отвечает ведущий юрист юридической компании «Юристо» Владимир Константинов:

Рассмотрю вопрос с юридической точки зрения, не принимая во внимание строительные нюансы, такие как усадка, деформация и неработающее лифтовое оборудование. Между подписанием акта приема-передачи и оформлением права собственности часто проходит значительное время по вине в том числе и застройщика. Законодательство, регулирующее вопросы проведения шумных работ, изменилось, и владельцам квартир в новостройках на проведение ремонта на «льготных» условиях выделено с даты ввода в эксплуатацию шесть месяцев в Московской области, 1,5 года в Москве. После этого срока периоды на проведение шумных работ существенно сокращены, что повлияет на скорость ремонта.

С юридической точки зрения необходимо рассмотреть ситуацию с нескольких сторон, предварительно ответив на вопросы:

  • Какие условия содержит акт?
  • На основании какого договора подписан акт (договор долевого участия в строительстве, предварительный договор, договор участия в ЖСК)?
  • Какие задачи необходимо решить после подписания акта?

Подписание акта квартиры во временное пользование по предварительному договору не свидетельствует о том, что квартира уже принадлежит только тому, с кем этот акт подписан. Существуют случаи двойных продаж квартир по договорам, которые не регистрируются в Федеральной регистрационной службе. Это относится и к договорам участия в ЖСК. Проведение ремонта в такой квартире до оформления права собственности не рекомендуется. Лучше дождаться оформления права собственности на квартиру, после чего приступить к проведению ремонта.

Подписание акта по договору долевого участия допускает проведение ремонта до оформления права собственности на квартиру, однако стоит отметить, что если есть претензии по качеству построенной квартиры или по фактической площади переданной квартиры, то проведение ремонта может сделать невозможным установление существенных обстоятельств, необходимых для разрешения спора в пользу участника долевого строительства.

Таким образом, проводить ремонт в квартире, переданной по акту, до оформления права собственности можно, если квартира приобретена по договору долевого участия в строительстве и если у Вас отсутствуют претензии к застройщику в части качества строительства и площади квартиры. Вопрос взыскания неустойки с застройщика, при правильном подходе к вопросу подписания акта приема-передачи, не влияет на проведение ремонта в квартире, как и наоборот, подписанный акт и выполненный ремонт не лишает Вас права на обращение в суд за взысканием неустойки в пределах срока исковой давности, то есть трех лет.

Текст подготовила Мария Гуреева

Не пропустите:

Все материалы рубрики «Хороший вопрос»

Как пережить капитальный ремонт в квартире?

Дизайнерский ремонт квартиры – от идеи до исполнения

Как узаконить перепланировку в квартире после покупки?

Статьи не являются юридической консультацией. Любые рекомендации являются частным мнением авторов и приглашенных экспертов.

5 причин не делать дорогой ремонт в новостройке сразу

Политика конфиденциальности

Политика конфиденциальности/Политика обработки данных (далее — Политика) действует в отношении всей информации, которую ООО «Моя первая квартира» (далее по тексту – Компания, ОГРН 1187847123100, ИНН: 7801354678, юридический адрес: г. Санкт-Петербург, улица Кораблестроителей, д. 44, к. 1, кв. 101 ), может получить о Пользователе во время использования им Вебсайта m1fn.ru и всех его поддоменов («Сервиса»), и в ходе исполнения Компанией любых соглашений и договоров с Пользователем.

Использование Сервисов Компании означает безоговорочное согласие Пользователя с настоящей Политикой и указанными в ней условиями обработки его персональной информации; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1. Общие положения

1.1 Настоящая Политика размещена и/или доступна в Интернет по адресу: https://m1fn.ru

1.2 Перед тем как начать использование Сервисов Компании, Пользователь обязан ознакомиться с настоящей Политикой конфиденциальности.

1.3 Использование Сервисов Компании (в том числе нажатие кнопки “Показать результаты” или аналогичной, что по смыслу ст.ст. 435 и 438 Гражданского кодекса РФ является принятием (акцептом) данной Политики) означает безоговорочное согласие Пользователя с указанными в настоящей Политике условиями обработки его персональной информации и получение файлов cookie; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.4 Заключая Соглашение Пользователь дает бессрочное безотзывное письменное согласие на любые способы обработки своих персональных данных, включая любое действие (операцию) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, в том числе сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение данных.

1.5 Обработка персональных данных Пользователя осуществляется с соблюдением федерального закона от 27 июля 2006 года No 152-ФЗ «О персональных данных» и иных нормативно-правовых актов, регулирующих защиту персональных данных.

1.6 Персональные данные Пользователя, касающиеся расовой принадлежности, политических взглядов, религиозных и философских убеждений, состояния здоровья, интимной жизни не получаются и не обрабатываются.

1.7. Исходя из пункта 5 части 1 статьи 6 Федерального закона Российской Федерации «О персональных данных», обработка персональных данных необходима для исполнения договора, стороной которого либо выгодоприобретателем или поручителем по которому является субъект персональных данных, а также для заключения договора по инициативе субъекта персональных данных или договора, по которому субъект персональных данных будет являться выгодоприобретателем или поручителем.

2. Персональная информация Пользователей, которую обрабатывает Компания

2.1. Используя Сервис, Компания в автоматическом режиме собирает информацию о Пользователях, строго соблюдая и следуя принципам Политики. Пользователь соглашается, что Администрацией может обрабатывать несколько видов информации:

2.1.1. Персональную информацию, которую пользователь указал на сайте. Информация предоставляется Пользователем на его усмотрение из следующих вариантов: имя, номер телефон, адрес электронной почты, логин в одной из соцсетей (ВКонтакте, WhatsApp, Telegram, Viber, Facebook Messenger, Skype).

2.1.2. Статическая и прочая обезличенная аналитическая информация, которая автоматически передается Сервису в процессе использования Сайта с помощью установленного на устройстве Пользователя программного обеспечения, в том числе IP-адрес, данные файлов cookie, информация о браузере Пользователя (или иной программе, с помощью которой осуществляется доступ к Сервисам), технические характеристики оборудования и программного обеспечения, используемых Пользователем, дата и время доступа к Сервису, адреса запрашиваемых страниц и иная подобная информация. Также данные, идентифицирующие мобильное устройство Пользователя, его специфические настройки и характеристики, информацию о широте/долготе.

3. Цели обработки

3.1 Персональная информация будет использована Компанией исключительно в следующих целях:

3.1.1. Заключения Соглашения на использование Сервиса;

3.1.2 Идентификации Пользователя в рамках исполнения обязательств по заключенным с ним договорам;

3. 1.3. Использование обезличенных данных для таргетинга рекламных и/или информационных материалов по возрасту, полу, другим признакам;

3.1.4. Файлы cookie, передаваемые Компанией оборудованию Пользователя и оборудованием Пользователя Компании, могут использоваться Компании для предоставления Пользователю персонализированных Услуг третьих лиц, для таргетирования рекламы, в целях облегчения сбора данных, на социальных медиаплатформах, с которыми взаимодействует Пользователь.

3.2. Компания может хранить эту информацию.

4. Условия передачи третьим лицам

4.1. Пользователь понимает и соглашается с тем, что определённая часть его персональной информации является общедоступной неограниченному кругу лиц и не является конфиденциальной.

4.2. Компания не передает персональную информацию Пользователя третьим лицам.

5. Уведомления. Согласие на получение электронных уведомлений

5.1. Настоящим Пользователь дает согласие на использование:

5. 1.1. электронных средств для заключения данного Соглашения и предоставления любых уведомлений по настоящему Соглашения; а также

5.1.2. электронных записей для хранения информации, связанной с настоящим Соглашением, или использованием Пользователем Сайта.

5.1.3. телефонной, факсимильной, подвижной радиотелефонной связи, в целях получения рекламных и информационных сообщений.

6. Ограничение ответственности

6.1. Настоящая Политика применима только к информации, обрабатываемой в ходе использования Сервиса. Компания не контролирует и не несет ответственность за обработку информации сайтами третьих лиц.

6.2. Компания не проверяет достоверность персональной информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность. Однако Компания исходит из того, что Пользователь предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6.3. Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie. Компания не несет ответственность за предоставление Пользователем доступа к файлам cookie.

7. Изменение и удаление персональной информации. Обязательное хранение данных

7.1. Персональные данные Пользователя хранятся в электронном виде.

7.2. Пользователь вправе реализовать право на отзыв согласия на обработку его персональных данных путем направления запроса на удаление по адресу: [email protected] При этом Пользователь соглашается c тем, что в удаление информации может сделать невозможным надлежащее оказание услуг Компанией.

7.3. Права, предусмотренные пп. 8.2. настоящей Политики, могут быть ограничены в соответствии с требованиями законодательства. В частности, такие ограничения могут предусматривать обязанность Компании сохранить измененную или удаленную Пользователем информацию на срок, установленный законодательством, и передать такую информацию в соответствии с законодательно установленной процедурой государственному органу.

8. Меры, применяемые для защиты персональной информации Пользователя

8. 1. Компания принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональной информации Пользователя от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

8.2. Компания осуществляет защиту персональных данных, за исключением случаев, когда Пользователь осуществляет открытый обмен информацией с неограниченным кругом лиц сети Интернет.

9. Изменение Политики конфиденциальности. Применимое законодательство

9.1. Компания имеет право вносить изменения в настоящую Политику конфиденциальности. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Политики вступает в силу с момента ее размещения в Сервисе.

9.2. К настоящей Политике и отношениям между Пользователем и Компанией, возникающими в связи с применением Политики конфиденциальности, подлежит применению право Российской Федерации.

как подстраховаться и сохранить ремонт в новостройке.

Радость от свежесделанного ремонта в новостройке может быть запросто омрачена усадкой дома… или осадкой. Предлагаем разобраться вместе и найти решение этой непростой задачи.

Под усадкой подразумевается изменение объема материала, например, усыхание. Осадка, при которой происходит также оседание фундамента — это понижение  сооружения. Последняя зависит от типа почвы, размеров и конструкции здания, его фундамента, нагрузки на каждый нижеследующий этаж и затем фундамент. И то и другое — естественные процессы, которые могут приводить к печальным последствиям в виде трещин, отваливающейся штукатурки, скосов, проседания дверных рам. Особенно, если при строительстве нарушалась технология и были допущены ошибки. Например, перед началом работ геодезист должен оценить грунт, в зависимости от чего будет выбран основной материал для строительства. 

Многие специалисты  советуют подождать с дорогим ремонтом хотя бы год (лучше больше), чтобы посмотреть, как реагирует дом на смену сезонов и климат. Зима покажет, как сказывается мороз на материалах, а весна — размывается ли грунт, насколько сильно и ровно ли оседает дом. Наиболее равномерно «садится» монолитный дом, так как делает это всей конструкцией, но только если правильно построен. Плавному оседанию способствует специальная подушка к монолитному фундаменту. В панельном здании — опускается фундамент и смещаются сами плиты, в соединениях между ними могут образовываться щели. Кирпичный дом сильно и неравномерно оседает под собственной тяжестью, что, по словам специалистов, длится от 3 до 6 лет.

В среднем процесс осадки продолжается 2-3 года, но  может достигать 5 и даже 10 лет. Такое бывает, например, при глинистом грунте, большой тяжести здания или ошибках в строительстве. Усадка в 1-2 мм уже не страшна, и когда дом оседает меньше, чем на 1 мм в год, процесс считают завершенным.  Самый пик же приходится на первый год и момент завершения ремонтных работ — дом еще «прибавляет в весе». При этом  на нижних этажах деформации, скорее всего, будут значительнее.

Какие же есть варианты?

Подождать пару лет и дать новостройке «отстояться», а затем только въезжать.

Заселиться в новостройку и сделать недорогой ремонт. В этом случае придется отказаться от плитки, на полу использовать легко снимающийся линолиум и ламинат, на стенах — толстые обои, краску или панели (например, в ванной). Не стоит  много усилий уделять черновой отделке, если она все равно деформируется.

Есть и третий вариант — использование гибких материалов и ремонт с учетом оседания дома. Чтобы максимально снизить риски, пригласите грамотных специалистов по отделке и используйте качественные строительные материалы. Будьте осторожны: недобросовестные мастера нередко списывают результаты некачественного ремонта на осадку или усадку дома.

Профессионалы предлагают использовать особые, в частности, гибкие материалы для черновой и чистовой отделки. 

Существуют покрытия для стен, которым не страшна усадка. В первую очередь, эластичная штукатурка — прочная, подходит для внутренней и внешней отделки, наносится на любое основание, препятствует скапливанию влаги. Резиновая краска — тоже вполне гибкий материал, наносится другие толстослойные эластичные материалы, скрывает уже существующие дефекты. Некоторые советуют вместо штукатурки просто положить минеральную вату и выровнять стену гипсокартоном.

При облицовке стен и установке гипсокартонных перегородок каркас изолируется от несущих конструкций специальной эластичной лентой, которая обеспечивает гибкость конструкции и способствует звукоизоляции. К сожалению, многие отделочники не умеют правильно делать стыки в квартире: устанавливают внутренние перегородки без деформационного шва. Если есть возможность, за этим лучше проследить.

Для оформления стен подойдет мозаика или виниловая плитка. Обои — гибкие каменные, виниловые или на флизелиновой основе, так как они более прочны на разрыв. Перед окраской стен настоятельно рекомендуется сначала наклеить так называемые стеклообои «паутинка», которые предотвращают появление микротрещин. От керамической плитки лучше отказаться, но если не получается, стоит заполнить эластичным герметиком швы между плиткой в углах, где вероятны деформации.

Лучшее решение «над головой» — тканевые натяжные или реечные потолки вместо художественной штукатурки. Натяжные советуют проклеить сеткой или заполнить монтажной пеной. Еще вариант — подвесной «плавающий» потолок, но его  металлический каркас не должен жестко скрепляться со стенами.

Для пола тоже придуманы «плавающие» конструкции. В этом случае жёсткий слой стяжки наносится поверх слоя звуко- и теплоизоляции, а по периметру у стен кладется мягкий материал. Бывает сборное основание пола из гипсоволокнистых листов ГВЛ КНАУФ по сухой засыпке из керамзитового песка.  При стяжке «мокрым» способом советуют обязательно установить металлическую сетку для армирования. Впрочем, ее же можно использовать и на стенах. Можно выполнить облицовку пола паркетом поверх фанеры.  Если очень хочется положить плитку, используйте специальные закрепляющие смеси, спросите, какая подойдет при усадке дома. И  даже если плитка бесшовная, укладывайте ее на крестик.

К сожалению, как бы качественны и прочны не были используемые материалы, нельзя давать гарантий, что деформаций не будет. Гибкие материалы  и специальные конструкции позволят снизить нагрузку, в основном избежать появления трещин, в особенности после того, как активная фаза усадки уже позади.  Но, если при строительстве дома были допущены нарушения, никакая эластичность уже не поможет, поэтому старайтесь выбирать надежных застройщиков.

Фотоматериалы:  inlesstroi.ru

Когда ремонтировать квартиру в новостройке

 

В последнее время всё более актуальным становится вопрос о том, когда лучше делать ремонт в новостройке — среди людей бытует мнение, что дом может первый год постепенно давать осадку и если приступить к отделке помещений немедленно, то появятся трещины и всё пойдет насмарку. На самом деле это просто распространенный миф, так как дома уже много лет делают по таким технологиям, которые не подразумевают постепенной осадки или аналогичных процессов — как только вы получили ключ от квартиры в новостройке, можно сразу же приступать к её ремонту — большинство специалистов рекомендуют именно такой подход. А те мнения, которые рекомендуют обождать один или два года, чаще всего ошибочны и основаны на ничем не обоснованных доводах.

 

Когда лучше начинать ремонт в новостройке?

 

Несмотря на то, что дома сейчас строятся без осадки и ожидать какой-то продолжительный срок смысла нет, есть ряд факторов, из-за которых ремонт в новостройке иногда есть смысл отложить на некоторое время. К ним можно причислить следующее:

 

  • Ремонт окружающих квартир. Нет смысл быстрее всех делать ремонт, так как соседи начнут этим заниматься в течение года (по статистике чаще всего именно такой срок), а значит нормально жить в таком помещении вы попросту не сможете — вокруг будут работать отбойные молотки, возможны протечки воды с верхних этажей, а также другие проблемы, не только не добавляющие комфорта к жизни в новом месте, но и вполне добавляющие проблем с вашим, уже реализованным ремонтом. В худших случаях его приходится переделывать чуть ли не на половину;

  • Финансовое состояние самих хозяев квартиры. Часто люди тратят последние сбережения на покупку квартиры в новостройках, поэтому на ремонт остаются мизерные суммы. Чаще всего с ремонтом спешить не стоить и лучше накопить нужную сумму на качественную отделку, чем довольствоваться простеньким ремонтом, который впоследствии всё равно придется переделывать;

  • Когда можно делать ремонт в новостройке после её сдачи в эксплуатацию? Даже несмотря на то, что дом не требует осадки и её ожидания, иногда стоит подождать с ремонтом по чисто техническим причинам. Новостройку, даже сданную в эксплуатацию, всё равно еще несколько месяцев могут доделывать в плане инженерных коммуникаций, лифтов и прочих подобных коммунальных нюансов. Лучше дождаться полного завершения всех работ и начинать ремонт на уже готовой базовой основе;

  • Кроме того, иногда стоит подождать с ремонтом в новостройке по независящим от хозяев новой квартиры причин. На это может уйти несколько месяцев, но, как правило, в течение года сделать всё необходимое вы вполне успеете.

 

Как можно видеть, вопрос о том, когда можно делать ремонт в новостройке монолит типа, достаточно распространен и имеет множество решений. Поэтому оптимальным ответом на него будет ожидание в районе примерно одного года — этого будет достаточно для решения практически всех возможных проблем — соседи уже сделают свой ремонт, дом будет полностью оснащен инженерными коммуникациями, вы сможете накопить достаточную сумму для оплаты действительно квалифицированных мастеров и качественных строительных материалов.

 

Когда можно начинать делать ремонт в новостройке — какая пора года оптимальная?

 

Что касается времени выбора года для ремонта, то самым оптимальным считается весенний период или осенний. Летнее и зимнее время для ремонта не очень хороши, но если нужно делать выбор между ними, то лучше предпочесть лето. Зима является не самым благоприятным моментом для ремонта — как в новостройке, так и в целом, поэтому отделку квартиры и прокладку коммуникационных сетей лучше отложить до срока.

Весенний и осенний ремонт являются самым оптимальными по целому ряду причин:

 

  • Когда можно начинать ремонт в новостройке — весной или осенью? Обе поры года будут оптимальны, так как среднестатистическая температура в это время самая комфортная и многие строительные материалы, с которыми придется работать, будут именно в той консистенции, которая признана наиболее качественной и подходящей. Зимой материалы имеют свойство становиться более густыми. Летом — более жидкими и текучими;

  • Даже квалифицированные строители предпочитают работать в комфортных условиях, поэтому ремонт оптимально проводить именно в эти временные и погодные рамки. К тому же, большинство покрасочных и отделочных операций, требующих регулярного проветривания, осуществить в жаркое или слишком холодное время будет малореально;

  • И еще один фактор — усадка новостройки, когда делать ремонт будет оптимальнее всего, ориентируясь на него? Как уже говорилось выше, самого факта усадки в современных новостройках практически не встречается, поэтому переживать на этот счет не нужно и ориентироваться смело только на погодные и температурные рамки.

 

Кроме того, важную роль при выборе времени для ремонта играют и суточные временные рамки, которые будут особенно актуальны после заселения большей части жильцов в свои новые квартиры.

 

 

Новостройка — когда можно делать ремонт в квартире?

 

В обыкновенных квартирах производить ремонт можно только в течение светового дня, с учетом выходных и праздников. В большинстве случаев желательно получить разрешение от соседей, так как нередки ситуации, когда на людей, осуществляющих ремонт, попросту подавали в суд за нарушение звуковых, акустических норм. Тут нужно учитывать следующее:

 

  • При ремонте в новостройке на первом году после сдачи её в эксплуатацию принято использовать практически круглосуточное время, что позволит получить оптимальный результат в виде быстро и качественно выполненной работы. При ремонте после истечения примерно года, нужно ориентироваться уже на другие рамки;

  • После того, как в новостройку заселилось более 50% квартирантов, необходимо придерживаться дневных рамок ремонта, не шуметь по ночам и стараться производить все работы максимально тихо и аккуратно;

  • При начале ремонта в новостройке через несколько лет после её сдачи в эксплуатацию, требуется руководствоваться обыкновенными нормами, принятыми в обычных жилых домах.

Какой ремонт можно сделать в новостройке?

 

Что касается видов ремонта в новостройке, то тут можно выбрать из огромного количества различных стилей и их направлений, начиная от классического и заканчивая модерн, хай-тек или чем-то аналогичным. Если квартира однокомнатная, из неё очень часто делают студию. Если двухкомнатная, то перепланировку тоже можно осуществить, сделав одну комнату жилой, а вторую крупной столовой и, по совместительству, гостиной.

Можно ли сразу делать ремонт в новостройке с перепланировкой и сносом не несущих стен? Можно и даже нужно, так как, в последствии, поднимать такой серьезный шум будет нельзя. Желательно вообще заранее продумать то, в каком состоянии будет квартира и в каком стиле вы желаете ее оформить, приступив к необходимым ремонтным работам сразу же.

 

Мы постарались ответить на все вопросы касательно того, через сколько можно делать ремонт в новостройке, поэтому у вас не должно возникнуть никаких проблем в решении этого важного вопроса. На данный момент есть все основания полагать, что вы сделаете верный выбор и квалифицированные мастера смогут осуществить ремонт таким образом, каким это будет наиболее оптимально со всех сторон.

Новостройка — когда можно делать ремонт в квартире и насколько он может быть серьезным в поздние сроки после сдачи дома в эксплуатацию? Следует руководствоваться общими правилами ремонта, установленными для всех жилых домов и, в таком случае, никаких проблем возникать не должно.

 

 

+7 (495) 374-56-40


Смотрите на сайте также:

Управление рисками и вознаграждением в инновационном портфеле

Вкратце об идее

Инкрементальные инновации (небольшие, безопасные изменения предложений вашей фирмы) составляют 85–90% портфелей развития компаний. Но проекты «маленького i» редко дают конкурентное преимущество. Для этого вам нужны инновации «большого Я» — предложения, новые для вашей организации или мира. Да, это рискованно. Но избегайте их, и вы можете задушить рост своей компании.

Day рекомендует решение: увеличивайте долю крупных инноваций в своем портфеле, тщательно управляя их рисками.Два инструмента могут помочь:

  • Матрица рисков позволяет оценить вероятность успеха или неудачи каждого проекта в зависимости от того, насколько велика эта задача для вашей фирмы. Чем менее знакомы предполагаемый рынок и продукт или технология, тем выше риск.
  • Экран R-W-W («настоящий», «выигрышный», «того стоит») поможет вам оценить осуществимость проектов. Первый шаг в использовании этого инструмента — задать вопросы «Насколько это реально?» — поможет вам определить, хотят ли клиенты ваши инновации и, если да, можете ли вы их создать.

Идея на практике

Использование матрицы рисков

Соберите команду для оценки потенциального риска каждого инновационного проекта, используя следующие критерии:

  • Насколько точно поведение целевых клиентов будет соответствовать поведению текущих клиентов
  • Насколько бренд компании соответствует предполагаемому рынку
  • Насколько ваши возможности применимы к новому продукту

Пренебрегая оценкой риска, вы можете сделать серьезную ошибку. Пример:

Когда McDonald’s начал предлагать пиццу, предполагалось, что новый продукт будет тесно связан с существующими. Таким образом, он нацелился на своих обычных клиентов. Но сотрудники не могли приготовить и подать пиццу за 30 секунд, что нарушало модель предоставления услуг McDonald’s. А бренд компании не давал «разрешения» предлагать пиццу. Проект провалился.

Использование экрана R-W-W

Используемый в процессе разработки продукта, экран R-W-W выявляет ошибочные предположения, пробелы в знаниях, источники риска и проблемы, предполагающие прекращение действия.Чтобы использовать этот инструмент, неоднократно проверяйте жизнеспособность каждого проекта в соответствии со следующими критериями:

Насколько это реально? Рынок существует для продукта, если: Продукт является реальным, если: есть потребность или желание в продукте; клиенты могут его купить (например, у них есть деньги); есть достаточно потенциальных покупателей; потребители будут покупать (например, готовы перейти на ваше предложение). У него точно описанные характеристики. Его можно производить с использованием имеющихся технологий и материалов. В конечном виде оно удовлетворит рынок.Сможем ли мы победить? Продукт будет конкурентоспособным, если: Ваша компания будет конкурентоспособной, если: Он предлагает явные преимущества по сравнению с альтернативами, такие как большая безопасность или социальная приемлемость (подумайте о гибридных автомобилях). Эти преимущества могут быть сохранены (например, с помощью патентов) .Он может пережить реакцию конкурентов (например, ценовую войну) .Он обладает превосходными ресурсами (такими как инженерные или логистические) .У менеджеров есть опыт работы на рынке и навыки, соответствующие масштабу и сложности проекта. У проектов есть чемпионы, которые могут стимулировать развитие. команды, продать видение высшему руководству и преодолеть невзгоды.Он владеет инструментами исследования рынка и делится мнениями клиентов с членами команды разработчиков. Стоит ли это делать? Продукт будет прибыльным с приемлемым риском, если: Продукт имеет стратегический смысл, если: его прогнозируемая прибыль превышает затраты — учитывая такие вопросы, как сроки и сумма капитальных затрат, маркетинговые расходы, время безубыточности и стоимость расширения продукта, необходимые для опережения конкурентов. Это соответствует стратегии роста вашей компании; например, путем улучшения отношений с клиентами или создания возможностей для дальнейшего развития бизнеса.

Незначительные инновации составляют в среднем от 85% до 90% портфелей развития компаний, но они редко обеспечивают рост, к которому стремятся компании. В то время, когда компании должны брать на себя более крупные, но умные, инновационные риски, они склоняются в обратном направлении. С 1990 по 2004 год доля крупных инноваций в портфелях развития упала с 20,4 до 11,5 — даже несмотря на рост числа инициатив роста. 1 Результатом являются внутренние пробки безопасных, постепенных инноваций, которые задерживают выполнение всех проектов, вызывают стресс у организаций и не позволяют достичь целей по доходам.

Эти небольшие проекты, которые я называю «маленькими инновациями», необходимы для постоянного совершенствования, но они не дают компаниям конкурентного преимущества и не способствуют увеличению прибыльности. Это рискованные проекты «большого I» — новые для компании или новые для мира, — которые подталкивают компанию к смежным рынкам или новым технологиям и могут приносить прибыль, необходимую для сокращения разрыва между прогнозами доходов и целями роста. (Согласно одному исследованию, только 14% запусков новых продуктов были существенными инновациями, но на них приходилось 61% всей прибыли от инноваций среди исследованных компаний.) 2

Отвращение к проектам Big I проистекает из убеждения, что они слишком рискованны и их награда (если таковая будет) накапливается слишком далеко в будущем. Конечно, вероятность неудачи резко возрастает, когда компания выходит за рамки дополнительных инициатив в рамках знакомых рынков. Но полный отказ от рискованных проектов может задушить рост. Решение состоит в том, чтобы придерживаться дисциплинированного, систематического процесса, который позволит более равномерно распределять ваши инновации по всему спектру рисков.

Два инструмента, используемых в тандеме, могут помочь компаниям в этом.Первая, матрица рисков, графически отображает подверженность риску по всему инновационному портфелю. Второй, экран R-W-W («настоящий, выигрывай, того стоит»), созданный Домиником («Дон») М. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, можно использовать для оценки отдельных проектов. Версии этого экрана распространяются с 1980-х годов, и с тех пор все больше компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M, используют их для оценки бизнес-потенциала и подверженности рискам в своих инновационных портфелях; 3M использовала R-W-W более чем в 1500 проектах.Я расширил экран и использовал его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также научил руководителей и студентов Wharton пользоваться им.

Хотя оба инструмента и шаги внутри них представлены здесь последовательно, их фактическое использование не всегда линейно. Информация, полученная от каждого из них, часто может быть повторно использована на более поздних этапах разработки, и эти два инструмента могут информировать друг друга. Обычно команды разработчиков быстро обнаруживают, когда и как импровизировать со структурированным подходом инструментов, чтобы получить максимальную пользу и получить максимальную пользу.

Матрица рисков

Чтобы сбалансировать свой инновационный портфель, компании необходимо четкое представление о том, как ее проекты попадают в спектр рисков. Матрица рисков использует уникальную систему оценки и калибровку риска, чтобы помочь оценить вероятность успеха или неудачи для каждого проекта в зависимости от того, насколько велик он для фирмы: менее знакомый предполагаемый рынок (ось x ) и продукта или технологии (ось y ), тем выше риск. (См. Выставку «Оценка риска в инновационном портфеле.”)

Позиция проекта в матрице определяется его оценкой по ряду факторов, например, насколько близко поведение целевых клиентов будет соответствовать поведению текущих клиентов компании, насколько актуален бренд компании для предполагаемого рынка и насколько применимо его технологические возможности относятся к новому продукту.

Группа анализа портфеля, обычно состоящая из старших менеджеров со стратегическим надзором и полномочиями в отношении бюджетов и ассигнований на развитие, проводит оценку при поддержке группы разработчиков каждого проекта. Члены команды оценивают каждый проект независимо, а затем объясняют свое обоснование. Они обсуждают причины любых разногласий и стремятся к консенсусу. Полученные оценки служат координатами проекта в матрице рисков.

Определение каждой оценки требует глубокого понимания. Когда, например, McDonald’s попытался предложить пиццу, он предположил, что новое предложение тесно связано с существующими, и таким образом нацелился на обычных клиентов. Исходя из этого предположения, пицца будет привычным продуктом для современного рынка и появится в нижнем левом углу матрицы рисков.Но проект провалился, и вскрытие показало, что запуск был сопряжен с риском: поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу за 30 секунд или меньше, заказы вызывали длительное резервное копирование, что нарушало модель предоставления услуг McDonald’s. Вскрытие также показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать пиццу. Несмотря на то, что его основные клиенты быстрого питания были демографически похожи на любителей пиццы, их ожидания от McDonald’s не включали пиццу.

После того, как матрица рисков была заполнена, она обычно выявляет две вещи: у компании больше проектов, чем она может хорошо управлять, и что распределение инноваций Big I и Little i является однобоким. Большинство компаний обнаружат, что большинство их проектов группируются в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство смещается в сторону правого верхнего.

Этот дисбаланс является нездоровым, если не удивительно. Анализ дисконтированных денежных потоков и другие финансовые критерии оценки проектов развития обычно не соответствуют отсроченным выплатам и неопределенности, присущим инновациям Большой I.Более того, небольшие проекты, как правило, истощают бюджеты на НИОКР, поскольку компании изо всех сил стараются не отставать от требований клиентов и продавцов в непрерывном потоке постепенно улучшаемых продуктов. Матрица рисков создает визуальную отправную точку для постоянного диалога о совокупности проектов компании и их соответствии стратегии и устойчивости к риску. Следующий шаг — внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

Просеивание с помощью R-W-W

Экран R-W-W — простой, но мощный инструмент, построенный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, ее потенциальном рынке, а также возможностях компании и конкуренции (см. Выставку «Проверка успеха»).Это не алгоритм для принятия решений «годен / не годен», а, скорее, дисциплинированный процесс, который можно использовать на нескольких этапах разработки продукта для выявления ошибочных предположений, пробелов в знаниях и потенциальных источников риска, а также для обеспечения того, чтобы все возможность улучшения была изучена. Экран R-W-W можно использовать для выявления и устранения проблем, которые мешают проекту, для сдерживания рисков и выявления проблем, которые не могут быть исправлены и, следовательно, должны привести к прекращению работы.

Инновации по своей природе беспорядочные, нелинейные и повторяющиеся.Для простоты в этой статье основное внимание уделяется использованию экрана R-W-W на ранних этапах для проверки жизнеспособности концепций продукта. В действительности, однако, данный продукт будет неоднократно проверяться в процессе разработки — на стадии концепции, во время создания прототипа и на ранних этапах планирования запуска. Повторная оценка позволяет специалистам по скринингу включать в оценку все более подробный анализ продукта, рынка и финансов, давая еще более точные ответы на вопросы скрининга.

R-W-W помогает команде разработчиков искать ответы на шесть фундаментальных вопросов: Реален ли рынок? Продукт настоящий? Может ли товар быть конкурентоспособным? Может ли наша компания быть конкурентоспособной? Будет ли продукт прибыльным при приемлемом риске? Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Команда разработчиков отвечает на эти вопросы, исследуя еще более глубокий набор вспомогательных вопросов.Команда определяет, где ответ на каждый вопрос находится в диапазоне от определенно да до определенно нет. Однозначное «нет» на любой из первых пяти фундаментальных вопросов обычно приводит к прекращению проекта по очевидным причинам. Например, если консенсус ответит на Может ли продукт быть конкурентоспособным? — однозначное «нет», и команда не может представить, как изменить его на «да» (или даже «возможно»), продолжать разработку иррационально. Однако, когда проект прошел все остальные тесты на экране и, следовательно, является очень хорошей бизнес-ставкой, компании иногда более снисходительны к ответу на шестой вопрос: Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

В этой статье будет описан процесс отбора и продемонстрирована глубина исследования, необходимого для получения правильных ответов.То, что следует ниже, конечно, не является исчерпывающим руководством по всем вопросам, которые могут возникнуть в связи с каждым вопросом. Команды разработчиков могут при необходимости более или менее глубоко исследовать каждый момент принятия решения. (Подробнее о групповом процессе см. На боковой панели «Группа проверки».)

Это реально?

Выяснение того, существует ли рынок и можно ли произвести продукт, удовлетворяющий его потребности, — это первые шаги в отборе концепции продукта. Эти шаги будут указывать на степень возможностей для любой фирмы, рассматривающей потенциальный рынок, поэтому запрашивающая компания может оценить, насколько конкурентоспособной может быть среда с самого начала.

Кто-то может подумать, что спросить, возможен ли вообще предполагаемый продукт, следует прежде, чем исследовать потенциальный рынок. Но установление реальности рынка имеет приоритет по двум причинам: во-первых, устойчивость рынка почти всегда менее определена, чем технологическая способность что-то производить. Это одно из сообщений матрицы рисков, которое показывает, что вероятность отказа продукта возрастает, когда рынок незнаком компании, чем когда продукт или технология незнакомы.Способность компании сформулировать концепцию рынка — целевой сегмент и то, как продукт может лучше удовлетворять его потребности, — гораздо важнее, чем то, насколько хорошо компания представляет принципиально новый продукт или технологию. Фактически, исследование Procter & Gamble показывает, что 70% отказов продуктов в большинстве категорий происходят из-за того, что компании неверно истолковывают рынок. New Coke — это классический провал рыночной концепции; Netflix правильно понял рыночную концепцию. В каждом случае результат определялся пониманием компании рынком, а не наличием соответствующих технологий.

Способность кристаллизовать рыночную концепцию гораздо важнее, чем то, насколько хорошо компания предлагает принципиально новый продукт или технологию.

Во-вторых, установление характера рынка может предотвратить дорогостоящий «технологический рывок». Этот синдром часто поражает компании, которые делают акцент на том, как решить проблему, а не на том, какую проблему следует решить или какие желания клиентов необходимо удовлетворить. Segway со своим Personal Transporter и Motorola со спутниковым телефоном Iridium не выдержали технологического рывка.Segway PT был гениальным способом гироскопической стабилизации двухколесной платформы, но он не решил проблем мобильности ни на одном целевом рынке. Причины упадка Иридиум вызывают много споров, но одна из возможностей заключается в том, что услуги мобильной спутниковой связи оказались менее способными, чем услуги наземного беспроводного роуминга, с минимальными затратами удовлетворить потребности большинства путешественников.

Персональный транспортер

Segway был гениальным способом гироскопической стабилизации двухколесной платформы, но он не решал проблем мобильности ни на одном целевом рынке.

Вопрос о том, реальны ли рынок и продукт, должен преобладать в предварительном диалоге на ранних этапах процесса разработки, особенно для инноваций Big I. В случае небольших нововведений на рынке уже будет близкая альтернатива, реальная реальность которой уже доказана.

Рынок реален?

Рыночная возможность реальна только при соблюдении четырех условий: Предлагаемый продукт явно отвечает потребностям или решает проблему лучше, чем имеющиеся альтернативы; покупатели могут его купить; потенциальный рынок достаточно велик, чтобы его стоило преследовать; и клиенты готовы покупать товар.

Есть потребность или желание в продукте? Неудовлетворенные или плохо удовлетворенные потребности должны выявляться посредством исследования рынка с использованием наблюдательных, этнографических и других инструментов для изучения поведения, желаний, мотиваций и разочарований клиентов. Плохие результаты Segway частично объясняются провалом маркетинговых исследований; С самого начала компания не заявила, что потребителям действительно нужен самобалансирующийся двухколесный транспортер.

После определения потребности возникает следующий вопрос: Может ли покупатель ее купить? Даже если предлагаемый продукт удовлетворит потребность и будет предлагать более высокую ценность, рынок нереален, когда существуют объективные препятствия для его покупки.Будут ли бюджетные ограничения мешать покупателям покупать? (Учителя и школьные советы, например, всегда стремятся инвестировать в образовательные технологии, но часто не могут найти финансирование.) Существуют ли нормативные требования, которым новый продукт может не соответствовать? Связаны ли клиенты контрактами, которые не позволят им перейти на новый продукт? Могут ли проблемы с производством или распространением помешать им получить его?

Затем команде нужно спросить: Адекватен ли размер потенциального рынка? Опасно выходить на рынок «тромбонного масла», где продукт может иметь отличительную ценность, удовлетворяющую потребность, но потребность в нем незначительна. Рыночная возможность нереальна, если нет достаточного количества потенциальных покупателей, гарантирующих разработку продукта.

Опасно выходить на рынок «тромбонного масла», где продукт может иметь отличительную ценность, удовлетворяющую потребность, но потребность в нем незначительна.

Наконец, установив потребность и способность клиентов покупать, команда должна спросить: Купит ли покупатель продукт? Есть ли субъективные препятствия для его покупки? Если существуют альтернативы продукту, заказчики будут их оценивать и, среди прочего, учитывать, дает ли новый продукт большую ценность с точки зрения функций, возможностей или стоимости.Конечно, повышение ценности не обязательно означает больше возможностей. Многие инновации Big I, такие как Nintendo Wii, домашние дефибрилляторы и программное обеспечение CRM от Salesforce.com как услуга, преуспели, превзойдя традиционных операторов по некоторым параметрам, но при этом уступив по другим параметрам. Точно так же некоторые инновации Big I потерпели неудачу, потому что, хотя у них были новые возможности, клиенты не считали их более эффективными, чем существующие.

Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, старые привычки, представление о том, что переход — слишком большая проблема, или вера в то, что покупка является рискованной, может помешать им.Одна компания столкнулась с такой проблемой во время запуска новой многообещающей эпоксидной смолы для ремонта деталей машин во время планового обслуживания. Хотя продукт мог предотвратить дорогостоящие простои и, таким образом, предлагал уникальную ценность, инженеры и руководители производства, которым он был нацелен, наложили вето на его использование. Инженеры хотели получить больше доказательств эффективности продукта, а руководители производства опасались, что это может повредить оборудование. Обе группы избегали риска. Анализ проблемного запуска показал, что специалисты по обслуживанию, в отличие от заводских инженеров и руководителей производства, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт самостоятельно из своего бюджета, обходя потенциальные вето сверху. Продукт был перезапущен с целью обслуживания и стал успешным, но задержка была дорогостоящей, и ее можно было избежать с помощью более качественной проверки.

Клиенты также могут испытывать затруднения из-за веры в то, что продукт не сможет выполнить свое обещание или что вскоре может появиться лучшая альтернатива. Чтобы справиться с этим сопротивлением, необходимо предусмотреть возможности улучшения среди конкурентов.Перспективы мобильных телефонов третьего поколения (3G) были омрачены усовершенствованиями в телефонах 2.5G, такими как высокочувствительные антенны, которые значительно улучшили работу существующей технологии.

Настоящий продукт?

После того, как компания осознала реальность рынка, она должна внимательно изучить концепцию продукта и расширить свое исследование предполагаемого рынка.

Есть четкая концепция? Перед началом разработки технологические и эксплуатационные требования концепции обычно плохо определены, и члены команды часто имеют разные представления о точных характеристиках продукта. Пришло время раскрыть эти идеи и точно определить, что следует развивать. По мере продвижения проекта и погружения команды в рыночные реалии требования следует уточнять. Это влечет за собой не только разработку технических спецификаций, но и оценку приемлемости концепции с правовой, социальной и экологической точек зрения.

Можно ли изготовить продукт? Если концепция устойчива, команда должна затем изучить, возможен ли жизнеспособный продукт. Можно ли его создать с использованием доступных технологий и материалов или потребуется какой-то прорыв? Если продукт можно изготавливать, можно ли его производить и доставлять с минимальными затратами или он будет настолько дорогим, что потенциальные покупатели будут его избегать? Осуществимость также требует, чтобы существовала цепочка добавленной стоимости для предлагаемого продукта или чтобы ее можно было легко и недорого разработать, а также чтобы технологические стандарты де-факто (например, обеспечивающие совместимость продуктов) могли быть соблюдены.

Несколько лет назад экран R-W-W использовался для оценки радикального предложения по строительству атомных электростанций на огромных плавучих платформах, пришвартованных у берега. Энергетические компании были привлечены к этой идее, потому что она решала как проблемы с охлаждением, так и проблемы «не у меня на заднем дворе». Но команда, занимающаяся разработкой . Настоящий ли продукт? На этапе процесса было обнаружено, что неизбежное изгибание гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема считалась непреодолимой, команда пришла к выводу, что в отсутствие какого-либо технологического прорыва ответ на вопрос о целесообразности никогда не может стать даже возможным, и разработка была остановлена.

Удовлетворит ли рынок конечный продукт? Во время разработки компромиссы заключаются в характеристиках производительности; возникают непредвиденные технические, производственные или системные проблемы; и функции изменены. На каждом таком повороте пути продукт, разработанный для удовлетворения ожиданий потребителей, может частично потерять свою потенциальную привлекательность. Неспособность отслеживать эти изменения может привести к запуску предложения, которое отлично выглядело на чертежной доске, но потерпело неудачу на рынке.

Рассмотрим продолжающееся разочарование в электронных книгах.Даже несмотря на то, что новейшая модель, Sony Reader, может похвастаться огромной памятью и революционной технологией отображения, ее использование не идет ни в какое сравнение с чтением обычных книг. Обещанный эффект черного на белом ближе к темно-серому на светло-сером. Между тем, уникальные возможности Reader, такие как возможность хранить много томов и выполнять поиск по тексту, для многих потребителей недостаточно привлекательны, чтобы компенсировать ценник в 300 долларов. Возможно, самое главное, потребители довольны обычными книгами.К июлю 2007 года продажи всей категории электронных книг достигли всего 30 миллионов долларов за год.

Можем ли мы победить?

После определения того, что рынок и продукт реальны, команда проекта должна оценить способность компании получить и удержать адекватную долю рынка. Простое обнаружение реальной возможности не гарантирует успеха: чем более реальная возможность, тем более вероятно, что голодные конкуренты ее присматривают. А если рынок уже сложился, традиционные операторы будут защищать свои позиции, копируя или перепрыгивая любые инновации.

Две из трех основных причин неудач нового продукта, выявленные в ходе аудита, были бы выявлены . Сможем ли мы победить? Анализ : либо новый продукт не достиг своей доли рынка, либо цены упали намного быстрее, чем ожидалось. (Третья причина заключается в том, что рынок был меньше или рос медленнее, чем ожидалось.)

Вопросы на этом этапе проверки R-W-W позволяют четко разграничить способность предложения добиться успеха на рынке и способность компании — с помощью ресурсов и управленческого таланта — помочь ей в этом.

Может ли продукт быть конкурентоспособным?

Клиенты предпочтут один продукт вместо альтернативных, если он будет восприниматься как обеспечивающий превосходную ценность с некоторой комбинацией преимуществ, таких как улучшенные характеристики, более низкая стоимость жизненного цикла и снижение риска. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности данного продукта и рассмотреть вопрос Есть ли у него конкурентное преимущество? (Здесь исследование клиентов, которое позволило команде оценить, являются ли рынок и продукт реальными, следует использовать и расширять по мере необходимости.) Может ли чье-то предложение дать клиентам такие же результаты или преимущества? Например, многообещающая технология производства ламината одной компании заинтриговала технических экспертов, но запуск провалился, потому что производственные специалисты клиентов нашли другие, более дешевые способы достижения такого же улучшения. Команда также должна рассмотреть, предлагает ли продукт дополнительные ощутимые преимущества, такие как экономия средств на протяжении всего срока службы, большая безопасность, более высокое качество и меньшие потребности в обслуживании или поддержке, или нематериальные преимущества, такие как большая социальная приемлемость (подумайте о гибридных автомобилях и синтетическом мехе). пальто) и обещание снижения риска, которое подразумевается в надежной торговой марке.

Можно ли сохранить преимущество? Конкурентное преимущество зависит от способности компании сдерживать подражателей. Первая линия защиты — патенты. Команда проекта должна оценить актуальность имеющихся патентов для разрабатываемого продукта и решить, какие дополнительные патенты могут потребоваться для защиты соответствующей интеллектуальной собственности. Следует спросить, может ли конкурент перепроектировать продукт или иным образом обойти патенты, которые необходимы для успеха продукта.Если сохранение преимущества заключается в неявных организационных знаниях, можно ли их защитить? Например, как компания может гарантировать, что люди, у которых он есть, останутся? Какие еще препятствия для имитации возможны? Может ли компания заблокировать ограниченные ресурсы или заключить эксклюзивные контракты на поставку?

Рассмотрим случай экрана конфиденциальности компьютера 3M. Хотя технология микропереключения обещала уникальные преимущества конфиденциальности, ее высокая цена грозила ограничить продажи небольшой рыночной нишей, что сделало статус проекта неопределенным.Однако просмотр R-W-W показал, что технология агрессивно запатентована, поэтому ни один конкурент не может имитировать ее производительность. Это также прояснило возможности на смежных рынках для антибликовых фильтров для компьютеров. Вооружившись этими идеями, 3M использовала эту технологию для запуска полной линейки экранов с антибликовым покрытием и защиты от блеска, в то же время используя свой бренд и присутствие на рынке офисных товаров. Пять лет спустя линейка продуктов легла в основу одного из самых быстрорастущих предприятий 3M.

Как отреагируют конкуренты? Предполагая, что патентная защита существует (или будет), команде проекта необходимо изучить угрозы конкуренции, которые патенты не могут предотвратить. Хорошее место для начала — это упражнение «красной команды»: если бы мы собирались атаковать наш собственный продукт, какие уязвимости мы бы обнаружили? Как их уменьшить? Распространенная ошибка компаний — это предположение, что конкуренты будут стоять на месте, пока новичок настраивает свой продукт перед запуском. Таким образом, команда должна рассмотреть, как будут выглядеть конкурирующие продукты, когда будет представлено предложение, как конкуренты могут отреагировать после запуска и как может отреагировать компания.Наконец, группа должна изучить возможное влияние этого конкурентного взаимодействия на цены. Выживет ли продукт в условиях продолжительной ценовой войны?

Типичная ошибка компаний — предположение, что конкуренты будут стоять на месте, пока новичок настраивает свой продукт перед запуском.

Может ли наша компания быть конкурентоспособной?

После установления того, что предложение может выиграть, команда должна определить, лучше ли ресурсы, менеджмент и понимание рынка компании, чем у конкурентов.В противном случае может оказаться невозможным сохранить преимущество, независимо от того, насколько хорош продукт.

Есть ли у нас лучшие ресурсы? Шансы на успех заметно возрастают, когда компания имеет или может получить ресурсы, которые улучшают восприятие потребителями ценности нового продукта и превосходят ресурсы конкурентов. Превосходный инжиниринг, предоставление услуг, логистика или репутация бренда могут дать новому продукту преимущество, так как оно лучше соответствует ожиданиям клиентов. Европейская авиакомпания easyJet без излишеств, например, успешно расширила свою деятельность в сфере круизов и аренды автомобилей, используя свою способность сочетать удобство, низкую стоимость и рыночный брендинг, чтобы привлечь внимание людей из малого бизнеса и других путешественников, чувствительных к ценам.

Если у компании нет превосходных ресурсов, устранение недостатка часто оказывается простым. Когда лидер американского рынка высокоэффективной осветительной продукции, например, захотел выйти на рынок местных органов власти, он осознал два препятствия: компания была неизвестна покупателям и не имела опыта проведения конкурентных торгов, которые они использовали. Эти проблемы были решены за счет найма людей, которые умели анализировать конкурентов, предвидеть их вероятные заявки и писать предложения.Некоторые из этих людей пришли из соревнований, что поставило конкурентов в невыгодное положение.

Однако иногда недостатки преодолеть труднее, как в случае с капиталом бренда. В рамках исследования ресурсов команда проекта должна спросить, предоставляет ли бренд компании разрешение на выход на рынок или отказывает в нем. Название 3M дало большой импульс экрану конфиденциальности, поскольку он прочно ассоциируется с высококачественными инновационными канцелярскими товарами, тогда как название McDonald’s не могло распространяться на пиццу.Если бы руководство компании спросило, является ли ее бренд значимым и превосходящим по сравнению с конкурентами, такими как Papa Gino, ответ был бы в лучшем случае двусмысленным.

Название 3M дало большой импульс экрану конфиденциальности, в то время как название McDonald’s не могло распространяться на пиццу.

Есть ли у нас соответствующий менеджмент? Здесь команда должна проверить, имеет ли организация непосредственный или связанный опыт работы на рынке, соответствуют ли ее навыки процесса разработки масштабу и сложности проекта, а также соответствует ли проект культуре компании и есть ли у него подходящего защитника.Успех требует страстного чирлидера, который будет заряжать команду энергией, продавать видение старшему руководству и преодолевать скептицизм или невзгоды на этом пути. Но поскольку энтузиазм может ослепить защитников и привести к потенциально серьезным ошибкам и привести к необъективному поиску доказательств, подтверждающих жизнеспособность проекта, их защиту необходимо конструктивно оспаривать на протяжении всего процесса отбора.

Можем ли мы понять рынок и ответить на него? Успешная разработка продукта требует владения инструментами исследования рынка, открытости для понимания клиентов и способности делиться ими с членами команды разработчиков.Постоянный поиск отзывов потенциальных клиентов для уточнения концепций, прототипов и ценообразования гарантирует, что продукты не придется повторно использовать в процессе разработки для устранения недостатков.

Большинство компаний ждут окончания разработки, чтобы выяснить, как установить цену на новый продукт, а затем иногда обнаруживают, что клиенты не будут платить. Procter & Gamble избегает этой проблемы, включая исследование цен на ранних этапах процесса разработки. Он также просит клиентов покупать разрабатываемые продукты.Их ответы на вопрос , купят ли они , не всегда являются надежными предикторами покупательского поведения в будущем.

Стоит ли делать?

Тот факт, что проект может пройти тесты до этого момента, не означает, что его стоит продолжать. Заключительный этап проверки обеспечивает более тщательный анализ финансовой и стратегической ценности.

Будет ли продукт прибыльным при приемлемом риске?

Немногие продукты запускаются, если высшее руководство не убеждено, что ответ на Прогнозируемая прибыль превышает затраты? однозначно да.Это требует прогнозирования сроков и суммы капитальных затрат, маркетинговых расходов, затрат и прибылей; применение времени для определения безубыточности, денежного потока, чистой приведенной стоимости и других стандартных показателей финансовой деятельности; и оценка прибыльности и денежного потока от агрессивных и осторожных планов запуска. Финансовые прогнозы также должны включать стоимость расширений и улучшений продуктов, необходимых для того, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов заведомо ненадежны.Руководители проектов знают, что они конкурируют с другими достойными проектами за ограниченные ресурсы, и не хотят, чтобы их собственный был в невыгодном положении. Поэтому неудивительно, что финансовые отчеты проектных команд обычно соответствуют требованиям к финансовой эффективности высшего руководства. Учитывая восприимчивость финансовых прогнозов к манипуляциям, самоуверенности и предвзятости, руководители должны полагаться на строгие ответы на предыдущие вопросы на экране для своих выводов о прибыльности.

Насколько риски приемлемы? Рискованность прогноза может быть первоначально оценена с помощью стандартного теста на чувствительность: как небольшие изменения в цене, рыночной доле и сроках запуска повлияют на денежные потоки и точки безубыточности? Большое изменение финансовых результатов, вызванное небольшим изменением исходных допущений, указывает на высокую степень риска.Финансовый анализ должен учитывать альтернативные издержки: выделение ресурсов на один проект может препятствовать развитию других.

Эта статья также встречается в:

Чтобы понять риск на более глубоком уровне, рассмотрите все потенциальные причины отказа продукта, которые были обнаружены экраном R-W-W, и разработайте способы их снижения — например, партнерство с компанией, которая имеет рыночный или технологический опыт, которого не хватает вашей компании.

Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Даже когда рынок и концепция реальны, продукт и компания могут выиграть, а проект будет прибыльным, запуск его может не иметь стратегического смысла.Чтобы оценить стратегическое обоснование развития, команда проекта должна задать еще два вопроса.

Соответствует ли продукт нашей общей стратегии роста? Другими словами, увеличит ли это возможности компании, например, за счет расширения производства, логистики или других функций? Будет ли это иметь положительное или отрицательное влияние на капитал бренда? Будет ли это каннибализмом или улучшением продаж существующих продуктов компании? (Если первое, лучше ли каннибализировать собственные продукты, чем терять продажи конкурентам?) Будет ли это улучшать или ухудшать отношения с заинтересованными сторонами — дилерами, дистрибьюторами, регулирующими органами и т. Д.? Создает ли проект возможности для продолжения бизнеса или новых рынков, которые в противном случае были бы невозможны? (Такая возможность помогла компании 3M принять решение о запуске своего экрана конфиденциальности: у продукта был лишь небольшой рынок, но запуск открыл гораздо больший рынок для антибликовых фильтров.Эти вопросы могут служить отправной точкой для тщательной оценки стратегической пригодности продукта. Обескураживающий ответ хотя бы на один из них не должен сразу убивать проект, но если общие результаты показывают, что проект не имеет большого стратегического смысла, запуск, вероятно, будет опрометчивым.

Будет ли это поддерживать высшее руководство? Для команды разработчиков, безусловно, приятно, когда руководство придерживается первоначальной концепции. Но окончательный успех проекта будет лучше обеспечен, если руководство подпишется на него, потому что предположения проекта могут противостоять строгим требованиям экрана R-W-W.

1. Роберт Дж. Купер, «Ваш портфель NPD может нанести вред здоровью вашего бизнеса», PDMA Visions , апрель 2005 г.

2. В. Чан Ким и Рене Моборн, «Стратегия, инновации в области ценностей и экономика знаний», Sloan Management Review , Spring 1999.

Версия этой статьи появилась в декабрьском 2007 г. в выпуске Harvard Business Review .

Четыре вещи, которые должен делать сервисный бизнес

Вкратце об идее

Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять персоналом, чтобы предлагать его по привлекательной цене.Но сервисные фирмы должны делать даже больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству услуг и затратам.

Например, неуверенность клиента в стойке быстрого питания замедляет работу всех остальных, ожидающих в очереди. Клиент архитектора пытается уточнить, как будет использоваться новое здание, затягивает процесс проектирования.

Для решения этой проблемы Фрай советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

  • Что включает ваше предложение услуг
  • Как вы финансируете совершенство, которое хотите обеспечить
  • Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг
  • Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не разрушить обслуживание

Соедините эти элементы вместе, и ни один из них не сможет разделить ваш бизнес — как не понаслышке убедились в таких звездах обслуживания, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

Идея на практике

Чтобы обеспечить высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает другие:

Предлагаемые услуги

Определите, как клиенты определяют «совершенство», когда дело касается вашего предложения: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы достичь этого совершенства, а чего не делать. Пример:

Commerce Bank решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавную штуковину для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, база розничных клиентов значительно расширилась.

Механизм финансирования

Подумайте о том, как вы заплатите за увеличившуюся стоимость превосходства, которое вы стремитесь обеспечить через свои предложения услуг. Возможности включают:

  • Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность задерживаться в кофейне компании. Чтобы финансировать эту гостеприимную атмосферу, Starbucks взимает надбавку за свой кофе.
  • Тратить сейчас, чтобы сэкономить позже. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует данные абонентов для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.
  • Работа с клиентами. Например, киоски самостоятельной регистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также расширяют спектр услуг, освобождая путешественников от длинных очередей у ​​стойки с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

Управление персоналом

Убедитесь, что ваша деятельность по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование работы) позволяет сотрудникам добиваться совершенства, воплощенного в ваших предложениях услуг. Пример:

Commerce Bank конкурирует за счет продленного рабочего дня и дружелюбного обслуживания, а не за счет низкой цены или разнообразия продуктов. Он знает, что ему не нужны отличники, чтобы овладеть его ограниченным набором продуктов, поэтому он нанимает на работу и тренируется для обслуживания. Например, он использует простые критерии приема на работу, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

Управление клиентами

Определите, какое поведение клиенты должны продемонстрировать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших услуг. Затем создайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример:

Чтобы привлечь клиентов к использованию новых киосков саморегистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось обслуживающему персоналу. Напротив, розничные магазины, предлагающие кассовые аппараты самообслуживания, не упростили использование этих автоматов для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

По мере того, как основные экономики мира становились зрелыми, в них преобладали предприятия, ориентированные на услуги. Но многие инструменты и методы управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем продуктовых компаний. Достаточно ли этого или нам нужны новые?

Позвольте мне заявить, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда компания выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, например кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни то, ни другое не так просто выполнять хорошо; Этим проблемам было уделено огромное внимание со стороны руководства и академических исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства.А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести серьезный ущерб затратам, обслуживающие компании должны также разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

Любой из этих четырех элементов — предложение или его механизм финансирования, система управления сотрудниками или система управления клиентами — может привести к краху сервисного бизнеса. Это наглядно демонстрирует мой анализ сервисных компаний, которые испытывали трудности в последнее десятилетие. Однако столь же ясно то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на сервисные предприятия, которые выросли и процветали — такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковском деле и Клиника Кливленда в сфере здравоохранения, — именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умение любого другого элемент изолированно.

В этой статье описывается подход к созданию прибыльного бизнеса в сфере услуг, основанный на этих четырех важнейших элементах (вместе называемых «моделью обслуживания»).Этот подход, разработанный в качестве основного учебного модуля в Гарвардской школе бизнеса, учитывает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их значении для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для построения отличного сервисного бизнеса менеджеры должны объединить основные элементы дизайна сервиса, иначе они рискуют развалить бизнес.

1. Приношение

Задача управления бизнесом в сфере услуг начинается с дизайна.Как и в случае с производственными компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные ошибки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, размышляя о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые оценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут связывать удобство или дружеское взаимодействие с вашим брендом услуг.Они могут сравнить ваше предложение с предложением конкурентов из-за увеличенного рабочего времени, более близкого расположения, большего объема или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко представлять себе, за какие атрибуты услуг будет конкурировать бизнес.

Стратегия часто определяется как то, чего бизнес предпочитает не делать. Точно так же совершенство обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо, . Если это звучит странно, то должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку обслуживающие предприятия обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставить некоторые аспекты своих услуг (например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники, даже если они не особенно квалифицированы или многочисленны), большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они делают этот выбор не случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко запрограммированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что у нее больше, чем у конкурентов.Этот бизнес отличается удобством и относительно низкими показателями по цене. Размер цены подпитывает измерение услуги.

Качество обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо.

Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджерам необходимо определить, какие атрибуты стремятся к совершенству, а какие — к худшим. Такой выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны определить относительную важность, которую клиенты придают атрибутам, и затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.Например, в Wal-Mart клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. Выставку «Ценностное предложение Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Г. Рукстада «Можете ли вы сказать, в чем заключается ваша стратегия?») Эти предпочтения сознательно основываются на компромиссах, на которые делает Wal-Mart. Компания оптимизирует определенные аспекты своего предложения услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается чрезмерно инвестировать в недооцененные атрибуты.Тот факт, что конкуренты кричат ​​о том, что меньше всего волнует клиентов, способствует его общей производительности.

Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения совпадают с сильными сторонами Wal-Mart, сами выбирают его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в других местах. Поэтому важно идентифицировать клиентские сегменты с точки зрения предпочтений атрибутов или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Определение того, что можно было бы назвать операционными сегментами клиентов — не то же самое, что традиционная психографическая сегментация.Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые делают возможным более целенаправленный и эффективный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

После того, как будет найден привлекательный операционный сегмент для клиентов, миссия ясна: менеджменту следует разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Взгляните, например, на соответствие, достигнутое Commerce Bank, которому удалось резко увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его показатели являются одними из худших на его рынках, и он сделал ограниченное количество приобретений.Commerce Bank фокусируется на группе клиентов, которым важен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров — от молодых, начинающих банковских клиентов, до стесненных во времени городских специалистов и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие при общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка.Торговля добавила к своему отделению атмосферу с элементами интерьера, одновременно прекрасными (высокие потолки и естественное освещение) и забавными (забавное приспособление для получения мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка — цены и ассортимента продукции, — руководство готово уступить битву конкурентам.

Заманчиво думать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». Эта благонамеренная логика может, по иронии судьбы, ни в чем не преуспеть.Единственные организации, которые я видел, которые превосходят по большинству атрибутов услуг, требуют надбавки к цене в 50% по сравнению с их конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимо идти на компромисс. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между высоким качеством и низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью по всем параметрам, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении способствует лучшему в другом, дизайн отличного обслуживания не отстает.

2. Механизм финансирования

Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатных обедов не бывает. Совершенство требует своей цены, и в конечном итоге она должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм финансирования превосходной производительности компании обычно относительно прост: ценник. Только клиенты, которые лишаются дополнительных денег, могут воспользоваться премиальным предложением. В сфере услуг разработать способ финансирования передового опыта может быть сложнее.Во многих случаях ценообразование не основывается на транзакциях, а включает в себя объединение различных элементов стоимости или влечет за собой какую-либо подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную стоимость своих денег. В самом деле, даже те, кто не покупает, могут извлекать пользу из определенных условий обслуживания. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца, а затем покинуть магазин с пустыми руками.

Таким образом, в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться высокое качество.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превосходить конкурентов по выбранным ею характеристикам. Изучая успешные предприятия сферы услуг, я увидел, что механизм финансирования принимает четыре основных формы. Два способа заставить клиента платить, а два покрывают затраты на совершенство за счет операционной экономии.

Взимайте с клиентов приятную плату.

Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы просто попросить клиента заплатить за это, но часто можно сделать форму платежа менее неприемлемой для клиентов.Редко это делается с оплатой по меню на мелочи. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила метры рядом со своими мягкими стульями; лучший способ поддержать атмосферу — это брать больше за кофе. Commerce Bank открыт допоздна и по выходным — зарабатывая высокие оценки в продленные часы — и платит за эту услугу, давая на полпроцента меньше процентов по вкладам.Может ли он оплатить дополнительные часы работы за счет оплаты вечерних визитов и посещений в выходные? Возможно, но немного более низкая процентная ставка предпочтительнее. Руководству в любой обстановке следует творчески рассмотреть то, что кажется справедливым для его клиентов. Часто наименее креативным решением является повышение платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

Создайте беспроигрышный вариант между эксплуатационной экономией и услугами с добавленной стоимостью.

Очень умные управленческие команды находят способы улучшить качество обслуживания клиентов даже при меньших расходах (иными словами, обнаружив, что может быть такой вещью, как бесплатный обед).Многие из этих инноваций дают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку они быстро распознаются и копируются. Однако некоторые из них на удивление долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emerty Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте — часто прибывая на место происшествия раньше, чем полиция или эвакуаторы. Заказчикам нравится такая оперативность, и они ставят компании высокие оценки за обслуживание.Но будут ли они платить больше страховых взносов, ожидая когда-нибудь такой необходимости? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к ценам на автострахование и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании подвергаются мошенничеству, когда преступники предъявляют претензии в связи с несчастными случаями, которые были организованы или никогда не произошли. Из-за этих и других видов оспариваемых требований фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими издержками мошенничества составляют около 15 долларов из каждых 100 долларов страховых взносов в отрасли.С момента развертывания фургонов Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок от других поставщиков наряду со своим собственным, когда потенциальный покупатель интересуется стоимостью страховки. Дело не в том, что Progressive полна решимости стать лучше конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive является самой низкой цитатой только в половине случаев.Что действительно считает Progressive, так это то, что его цитата является правильной с учетом вероятности того, что этот человек попадет в аварию — вероятность, которую страховщик лучше всего определяет в своем классе. Если его котировка действительно точна, то разрешение конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке будет вдвойне эффективным: это освобождает Progressive от убыточного предложения и обременяет конкурента убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который кажется клиенту откровенно альтруистическим, на самом деле приносит пользу компании.Это пример использования операций в качестве дополнительных услуг.

Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их побуждение состоит в том, чтобы представить, какие новые ценности могут быть созданы для клиентов, а затем задуматься, как это можно финансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие объемы затрат?» Помня об этом, менеджеры могут одновременно определить, как снизить затраты и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее место для первого взгляда? В любом случае это время является большой составляющей стоимости. Удаление времени часто приносит плоды, поскольку может напрямую улучшить обслуживание, даже если сокращает расходы.

Потратьте сейчас, чтобы сэкономить позже.

Часто возможно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные вложения, которые в конечном итоге окупятся за счет сокращения потребностей клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классический пример — решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого для персонала из-за сочетания технических знаний и коммуникабельности, необходимых для эффективного расследования на местах. Между тем клиенты крайне неодинаковы в своих потребностях в отношении информационных технологий. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу, что с клиентов следует платить за поддержку.

Основатель

Intuit Скотт Кук смотрит на это иначе. Он считает, что эти звонки — полезная форма вклада в непрерывную разработку продукта — двигатель будущих доходов — и это оправдывает еще большие затраты.В Intuit работают не только специалисты по работе с клиентами, но и более высокооплачиваемые специалисты по разработке продуктов, которые отвечают на звонки, так что последующие версии его предложений будут получать информацию на основе прямого знания о том, чего пользователи пытаются достичь и чем они разочарованы. Это часть более широкого стремления к улучшению на основе обратной связи, которое Кук называет «DIRST» — за «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в более совершенное программное обеспечение, что означает меньшее количество звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», — говорит Кук и понимает почему.«Если бы к нам поступило столько же звонков, сколько у них, мы бы вышли из бизнеса».

Заказчик сделает работу.

Еще один тип механизма финансирования для расширенного обслуживания возвращает затраты на усмотрение клиента, но в виде оплаты труда. Предложение самообслуживания, от собственной заправки до самоуправляемых брокерских счетов, — это хорошо зарекомендовавший себя способ снизить расходы. Однако, если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой заказчик предпочтет возможность самостоятельной работы над доступной альтернативой с полным спектром услуг.Авиакомпании наконец-то добились этого с помощью киосков регистрации на рейс, хотя изначально предложенная ими ценность была сомнительной. Поначалу пассажиры чувствовали себя вынужденными пользоваться относительно непривлекательными киосками только потому, что перевозчики сделали недопустимыми очереди перед столами с людьми. Однако сегодня те, кто часто летают, предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более удобный доступ к полезным инструментам, таким как карты мест. Компании, стремящиеся к совершенству обслуживания в других условиях, не должны идти таким косвенным путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться покупателями. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулы в виде ценовых скидок, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за привилегию.

Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия затрат на совершенство, его лучше всего продумать как можно тщательнее до запуска новой услуги, а не изменять с учетом опыта впоследствии. Когда услуга, которая воспринималась как бесплатная, внезапно связана с оплатой, клиенты обычно реагируют с непропорционально большим неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая бесплатные услуги, жизненно важно, чтобы они не устанавливали ожиданий, которые невозможно оправдать.Благодаря тщательному анализу и проектированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

3. Система управления персоналом

Компании часто живут или умирают благодаря качеству своей рабочей силы, но, поскольку сервисные предприятия, как правило, требуют большого количества людей, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает здесь большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам набора и отбора, обучению, планированию работы, управлению производительностью и другим компонентам, составляющим систему управления сотрудниками.Если говорить более конкретно, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать те сервисные качества, которыми компания стремится быть известной.

Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления сотрудниками, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников достаточно способными достигать совершенства? И затем: что заставляет наших сотрудников разумно мотивировать на достижение совершенства? Тщательно продуманные ответы будут преобразованы в политику и программы компании.Компаниям, которые пренебрегают увязкой точек между подходами к управлению своими сотрудниками и предпочтениями клиентов в отношении обслуживания, будет очень трудно выполнять свои обещания по обслуживанию.

В одном большом международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему осознанию. «Наша служба воняет», — сказала она мне. Под ее руководством банк предпринял различные меры, в основном сосредоточив внимание на стимулах и обучении, но проблема не исчезла. Клиентский опыт в филиале не улучшился.Озадаченный, но решительный, руководитель решила сама стать на месяц работником на передовой. Она думала, что потребуется много времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. Фактически, это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты кричали на меня», — сообщила она. «К концу дня я кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на провал. Недавние инициативы по перекрестным продажам привели к появлению группы клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении своих отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать.В результате решений, принятых управленческой командой (причем все они были разумными), у типичного сотрудника не было разумных шансов на успех. Была нарушена система управления сотрудниками банка.

Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по задумке. Самопожертвование сотрудников редко бывает устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит среднему сотруднику процветать. Это часть формулы конкурентоспособности Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает конкурировать на основе продленного рабочего дня и дружеского взаимодействия, а не за счет низкой цены и разнообразия продуктов. Теперь подумайте, как эта стратегия может информировать руководство сотрудников; последствия нетрудно представить. Например, компания Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов от студентов с отличными отметками не требуется; его можно было нанять ради отношения и обучить служению. Во время собеседований при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения — например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» — вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик.Нынешние сотрудники банка могут быть задействованы в качестве специалистов по поиску талантов, исходя из того принципа, что нужно знать одного человека. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то оказывает отличные услуги в другом месте, будь то в ресторане или на заправке, они раздают карточку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce.)

Это простая реальность, что трудоустройство сотрудников выше среднего как по отношению, так и по способностям обходится дорого. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что ведет к росту заработной платы.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении того или другого качества (или, если он настаивает на обоих, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанять по определению, тогда вы должны спроектировать вещи так, чтобы даже менее способные сотрудники могли надежно предоставлять отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги призваны уступать по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления служащими является частой причиной некорректного обслуживания.

4. Система управления клиентами

В сфере обслуживания сотрудники — не единственные люди, влияющие на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень большой степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, заказчик архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который сомневается у стойки быстрого питания, делает обслуживание менее быстрым для всех, кто стоит за ним.

Участие клиентов в производственной деятельности имеет серьезные последствия для менеджмента, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании стоимости. Классический бизнес, основанный на продуктах, покупает материалы и каким-то образом увеличивает их стоимость. Затем продукт с повышенной стоимостью доставляется покупателям, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг и сотрудники, и клиенты являются частью процесса создания стоимости.Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд сотрудников. Это также может улучшить качество обслуживания. Например, когда студенты больше участвуют в учебной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Создание системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

Рассмотрим вопрос отбора клиентов. Дизайн услуг может требовать от клиентов выполнения важных задач, но по большей части у клиентов нет собеседования, проверки биографических данных и личного профиля.Как сказал бывший топ-менеджер Nestlé, теперь работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работал на моем заводе в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка ».

Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, обучать клиентов не так просто, как сотрудников. Клиентов обычно во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и часто неуместной квалифицированной рабочей силы является сложной задачей.Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению при разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются от сотрудников к клиентам — от высококвалифицированных людей к более низкоквалифицированным — то их необходимо соответствующим образом корректировать. Авиакомпании, кажется, понимают это правильно. Вспомните (если можете) последний раз, когда вы регистрировались у агента на стойке с полным спектром услуг. Скорее всего, вы были свидетелями того, как агент завершил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Казалось бы, неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же самые шаги, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена.Напротив, представьте себе кассу в супермаркете самообслуживания. Здесь клиентов просят не только делать то, что раньше делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем у более квалифицированных сотрудников, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти кассовые очереди.

Клиенты также имеют большую свободу действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо больше, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, который она хочет, чтобы сотрудники использовали, она может просто выдать мандат. Когда вовлечены клиенты, такие переходы могут быть значительно сложнее. Взгляните на Zipcar, популярный сервис каршеринга. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от клиентов, которые должны вовремя чистить, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников к выполнению этих задач будет обычным делом; Для мотивации клиентов-операторов потребовалось сложное, постоянно меняющееся сочетание вознаграждений и штрафов.

Таким образом, при управлении клиентами в вашей деятельности вам нужно будет ответить на несколько ключевых вопросов: на каких клиентах вы ориентируетесь? Какого поведения вы хотите? И какие техники наиболее эффективно повлияют на поведение? Например, компания, бизнес-модель которой зависит от своевременности клиентов — будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь встреч или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, — может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение баланса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я привел уроки нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнута и пряник, которые мы обычно рассматриваем как скидки и штрафы за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, которые побуждают нас возвращать тележки с покупками и собирать мусор. даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы они соответствовали атрибутам услуги, которые вы выбрали для общего внимания.

Интегрируем элементы

Успешные сервисные компании имеют рабочий план, включающий все четыре элемента сервис-дизайна.Однако в каждой из этих областей трудно найти лучшую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

Ярким примером эффективной общей интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, специализирующиеся, например, на диабете или кардиологии, не является исключительным.Его отказ связать финансовое вознаграждение с производительностью врачей необычен, но может оказаться неэффективным где-либо еще. Однако отступите от деталей, и вы увидите более широкую картину. Привлечение пациентов с тяжелыми заболеваниями означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (такие как почки или кровь) создает основу для междисциплинарного сотрудничества — и, следовательно, для новых перспектив — внутри этих центров.Отмена стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор, сделанный в отношении методов, процессов и персонала, является правильным для клиники Кливленда, потому что они дополняют друг друга и объединяются в бесперебойно работающую систему.

Любая сервисная компания, независимо от того, как долго она существует, может извлечь выгоду из обзора своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Приведение четырех элементов дизайна услуг в более тесное согласование может представлять собой непрерывный процесс небольших настроек и экспериментов по изменению, вдохновляемых вопросами, включенными в боковую панель «Диагностика дизайна сервиса». Управленческая команда, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заблаговременно и одновременно, чтобы они не противоречили друг другу в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа дизайна услуг.Во-первых, хороших идей не бывает изолированно; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

В первом пункте отмечается важность подгонки, упомянутая ранее как ключевая сила клиники Кливленда. В клинике руководство знает, что расширения основного бизнеса необходимо тщательно изучить на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Недавно организация отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-салона, поскольку в ней не использовались основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто уходят в области относительной слабости, особенно когда видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, преуспевает с услугой, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Несомненно, на страховании жилья можно заработать, как показали многочисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в области аналитики, которое позволяет ей эффективно оценивать риск того, что конкретный страхователь подаст иск. К сожалению, такой вид актуарного мастерства не так важен для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья увеличивают или уменьшают объем управления своими инвестиционными портфелями — и это относительная слабость Progressive. (Фирмы обычно теряют деньги на страховании, но зарабатывают деньги, инвестируя предоплаченные страховые взносы.) Оглядываясь назад, можно оглянуться на неудачу.Так должно было быть видно с самого начала.

Столь же обычным явлением является ошибочное желание быть всем для всех. В сегодняшней экономике обслуживания практически невозможно разработать модель обслуживания, которая охватывала бы огромный круг клиентов и оставалась конкурентоспособной среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели услуг для более целенаправленного совершенствования, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

Крупные сервисные компании, почти все без исключения, очень умно выбирают своих клиентов.Мы увидели это в хорошо информированном выборе компании Progressive, с кем вести бизнес. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о своих правах на рынке. «Миру, — сказал его основатель Вернон Хилл, — не нужен был еще один банк« я тоже ». У меня не было капитала, не было торговой марки, и мне пришлось искать способ отличиться от других игроков ». Больница Shouldice Hospital, канадский специалист по грыжесечениям, очень избирательно относится к своей клиентской базе. Он не только обслуживает пациентов, страдающих определенным заболеванием, но и позволяет оперировать здоровых людей.Он снял сливки с рынка.

Становление многофункциональной фирмы

Неизбежно компании, которые пытаются быть всем для всех, начинают бороться, когда выскочки конкуренты, такие как Шулдис, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто к упадку не относятся серьезно, пока не становится слишком поздно. (См. Врезку «Примирение с угрозой».)

Тем не менее, некоторым традиционным игрокам удалось эффективно конкурировать со своими более целенаправленными соперниками, и из их опыта можно многому научиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочку является способность стать «разносторонней». Другими словами, они перестали пытаться охватить всю набережную единой сервисной моделью. Вместо этого они преследовали множество ниш с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной фирмы — это возможность получить выгоду от использования различных моделей обслуживания под одной крышей.Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме добиться экономии от масштаба и экономии опыта в рамках своих моделей обслуживания. Эффективность использования общих служб в пользу отдельных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. Выставку «Целенаправленные конкуренты наступают вам на фланги?»)

Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях в разных отраслях — от Yum Brands, объединяющей пять компаний быстрого питания, до Omnicom, состоящего из сотен компаний в пространстве интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, имеет нет ограничений на рынки, на которые он может войти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для отдельных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду от моделей, оценивая, сколько они получают друг от друга. Что определяет, правильно ли сформировала компания портфель моделей обслуживания? Все сводится к критическому тесту: улучшается ли каждая из отдельных моделей обслуживания фирмы по сравнению с другими? Если ответ отрицательный, это означает, что производительность скоро снизится или что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания.Если да, то это почти всегда благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий президент процветает.

Услуги, совместно используемые многопрофильными компаниями, обычно включают такие бизнес-функции, как финансы, закупки, информационные технологии, человеческие ресурсы и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они предоставляют, просты и включают объединенные закупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Экономию опыта труднее реализовать, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени такая передача знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием многопрофильных компаний. Важное отличие успешных многоцелевых фирм состоит в том, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в различных моделях обслуживания. Передаче знаний способствуют преднамеренные инвестиции в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное, динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

Мое исследование убеждает меня в том, что лучший способ поддерживать рост в сфере услуг — это использовать многофокусную модель, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Руководители индивидуальных моделей обслуживания постоянно заявляют, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. В то же время операционные менеджеры поднимают хор жалоб на то, что общие службы требуют более бдительного контроля «ниже черты», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное наступление на модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда полагается на старших менеджеров, которые могут и хотят оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть таковыми, чтобы уравновесить конкурентную автономию индивидуальных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно преобладают над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических проблем.В самом деле, компании часто ставят более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие службы, что существенно снижает производительность системы.

Границы практики менеджмента

Ученые-менеджеры, и немало практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сфере услуг и в сфере продуктов? То, как менеджмент изучается и преподается в бизнес-школах, сформировалось в контексте индустриальной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к услугам?

По мере того, как сервисные предприятия продолжают внедрять инновации, добиваться успеха и изучаться, ответы становятся все яснее. Представленная здесь структура подсказывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными и почему они по-прежнему заставляют опытных менеджеров хотеть большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса — надежность его предложения и управление людьми, — столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись совершенно новые области, связанные с ролями клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.

Немедленно и сразу: как мы спасли Continental

Вкратце об идее

Я никогда не забуду свой первый рейс из Далласа в Хьюстон на Continental Airlines. Это был жаркий и влажный майский день 1993 года. В то время я был партнером, специализирующимся на корпоративных ремонтах, в офисе Bain & Company в Далласе.В тот день моей целью было продать консалтинговые услуги Bain генеральному директору и новому владельцу Continental — фирме по выкупу заемных средств, которая только что спасла авиакомпанию от второго банкротства за девять лет.

Несмотря на то, что я часто летал на рейсах других авиакомпаний и налетал буквально миллионы миль, я всегда избегал Continental из-за ее плохой репутации. Фактически, еще в 1990 году, когда мы решали, где разместить офис Bain в Техасе, мы специально выбрали Даллас вместо Хьюстона, чтобы мы могли использовать American, а не Continental для наших постоянных деловых поездок.

Continental в тот майский день оправдал — или, может быть, лучше сказать — не оправдал моих ожиданий. Поскольку я не часто летал на Continental, я сидел в последнем ряду непривлекательного и грязного DC-9. Интерьер самолета имел семь разных цветовых схем, что, как я позже выяснил, не было редкостью. В конце концов, Continental была результатом слияния семи авиакомпаний; когда требовалось заменить сиденье, компания использовала все, что было на складе. Хуже того, никто не подключил кондиционер в самолете.Время отправления пришло и прошло, и люди продолжали подниматься на борт еще 40 минут. Я нашел это замечательным, учитывая, что время полета составляло всего 36 минут. Не было никаких объявлений о нашей задержке, и никто из экипажа не выглядел особенно обеспокоенным.

Наконец, вероятно, чтобы предотвратить беспорядки, капитан включил вспомогательную силовую установку DC-9. Это нормально охладило самолет, но также привело к образованию конденсата на внутренней крыше самолета. Когда мы наконец взлетели — с опозданием на 50 минут — скопившийся конденсат стекал водопадом по верху багажных ящиков к задней части самолета.Он хлынул над центральным сиденьем в последнем ряду тренера — прямо мне на голову. Мой лучший костюм и я промокли.

Короче говоря — а это был долгий день, — Бейн получил работу. Я не был уверен, что мне следует праздновать или сочувствовать своим коллегам. Моим первым заданием было помочь Continental снизить затраты на техническое обслуживание и повысить надежность диспетчеризации — другими словами, найти способ починить самолеты, которые ломались, когда им нужно было лететь. Произошли кардинальные изменения: в течение года мы сократили годовой бюджет на техническое обслуживание с 777 миллионов долларов до 495 миллионов долларов, и авиакомпания поднялась с худшего на первое место в отрасли по надежности диспетчеризации.Но компания все еще быстро тонула. К осени 1994 года Continental растратила большую часть из 766 миллионов долларов наличными, которые были у нее, когда она вышла из банкротства в апреле 1993 года.

За шесть с лишним лет работы над ремонтом в Bain я никогда не видел такой нефункциональной компании, как Continental. Практически не было никакой стратегии. Менеджеров парализовало беспокойство. Компания сменила десять президентов за десять лет, поэтому стандартная операционная процедура заключалась в том, чтобы ничего не предпринимать в ожидании нового руководства.Одним словом, продукт был ужасен. И результаты компании это показали. По оценке Министерства транспорта, Continental заняла десятое место из десяти крупнейших авиакомпаний США во всех ключевых областях обслуживания клиентов: своевременное прибытие, обработка багажа, жалобы клиентов и вынужденный отказ в посадке. И компания не показывала прибыль вне банкротства с 1978 года.

Но даже несмотря на все эти препятствия, Continental вырвалась из своего пика прямо перед тем, как коснуться земли, и взлетела.(Чтобы узнать больше о деятельности Continental, см. Выставку «Снова скалолазание».) Как произошла перемена в судьбе? Оглядываясь назад, я вижу, что мы руководствовались пятью принципами работы. Наверное, ни один из них не сбьет вас с ног. На самом деле, иногда, когда я говорю с людьми об уроках, которым нас научил поворот, они говорят: «Что ж, Грег, они кажутся достаточно простыми. Может быть, все было немного рискованно, когда это происходило, но это точно не похоже на операцию на головном мозге ».

Снова взбирается наверх За последние несколько лет компания Continental Airlines претерпела драматические и прибыльные изменения.

И они правы: спасение Continental — это не операция на головном мозге. Действия, необходимые для возрождения умирающей компании, обычно не выполняются. В случае с Continental нам просто нужно было лететь туда, куда люди хотели и когда хотели попасть, на чистых, привлекательных самолетах; доставить их туда вовремя с сумками; и подавать еду во время еды. Самая сложная часть — как и в большинстве случаев перестройки — заключалась в том, чтобы все сделать быстро, сразу и сразу.

Дело в том, что вы не можете позволить себе слишком много думать во время перемены.Время поджимает; деньги туже. Если вы сидите и придумываете элегантные и сложные стратегии, а затем пытаетесь реализовать их с помощью серии безупречных решений, вы обречены. Мы спасли Continental, потому что действовали и никогда не оглядывались назад. Мы не говорили пациенту — если вы можете позвонить в умирающую компанию, — «А теперь подождите немного, чтобы мы могли провести много тестов, а затем, возможно, провести чрезвычайно деликатную 12-часовую процедуру». Нет, мы просто вынули скальпель и приступили к работе. Мы давали пациенту небольшую анестезию или совсем ее не давали, и это было чертовски больно.Опять же, пациент теперь вылечен, верно?

И последнее, прежде чем мы перейдем к урокам. Когда вы читаете эту статью, вы будете часто встречать слово , мы . В самом широком смысле слова we относятся к моим 40 000 коллегам в Continental. Авиакомпания не могла быть спасена, если бы все в компании, я имею в виду всех, не сплотились. Но в более узком смысле слова we относятся ко мне и Гордону Бетьюну, председателю и генеральному директору Continental.

Мы с Гордоном познакомились в феврале 1994 года.Я все еще был с Bain в разгар моего первого задания в Continental. Гордон только что оставил удобную работу или, по крайней мере, ту, на которой он мог спокойно спать по ночам, в компании Boeing, чтобы стать президентом и главным операционным директором Continental. Во мне Гордон нашел разочарованного консультанта, который ощетинился медленными темпами изменений в большинстве компаний. В Гордоне я нашел выдающегося лидера, который знал авиационный бизнес от начала и до конца и с большим сердцем руководил мужчинами и женщинами Continental. Мы поладили с самого начала.

Это было хорошо, потому что у нас был большой беспорядок — больший, чем мы думали поначалу. Конечно, мы смогли исправить некоторые проблемы, такие как невероятно медленная система бронирования и некачественная политика реакции клиентов. Но эти исправления походили на попытку выручить Titanic с помощью банки из-под кофе. Continental теряла невероятную сумму денег и, что более важно, сжигала наличные с поразительной скоростью. Мы были на пути к третьему банкротству.

В октябре 1994 года генеральный директор Continental ушел в отставку. Это оставило Гордона номинально главным, и он попросил меня помочь. Он переехал в офис генерального директора, а я переехал в его старый офис. У нас была неделя, чтобы составить план улучшения ситуации в Continental и предложить совету директоров назначить Гордона генеральным директором.

В течение той недели мы с Гордоном провели несколько встреч за ужином, получивших название «Тайная вечеря», в его доме. Мы знали, что на горизонте грядет важный финал — либо старый Continental будет полностью изобретен заново, либо он обанкротится в беспрецедентный третий раз и, вероятно, будет ликвидирован.За несколькими бутылками вина мы записали все, что было не так с Continental. Это был очень длинный список. Мы организовали наши решения этих проблем в стратегию, которую мы назвали Go Forward Plan . Мы назвали это так, потому что знали, что наша история нам не поможет. Знаете ли вы, что в самолетах нет зеркал заднего вида? Взлетно-посадочная полоса не имеет значения.

В нашем плане продвижения вперед было четыре краеугольных камня. Fly to Win был рыночным планом: мы собирались построить, например, наши центры в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде и расширить круг наших клиентов от рюкзаков и шлепанцев до костюмов и портфелей. Fund the Future был финансовым планом: мы собирались получить ликвидность за счет реструктуризации нашего баланса и продажи нестратегических активов. Сделайте надежность реальностью был планом продукта: мы собирались изменить отношение клиентов к нам. И, наконец, — Работаем вместе. был человеческим планом: мы собирались изменить культуру Continental на культуру веселья и действий и восстановить доверие сотрудников. Тогда я считал и остаюсь таковым, что у каждой компании должна быть стратегия, охватывающая эти четыре элемента — рынок, финансы, продукт и людей — независимо от того, находится она в тяжелом кризисе или нет.

Гордон и я не были полностью уверены в том, что Continental можно спасти, даже с нашим планом. Но мы должны были попробовать — на карту было поставлено 40 000 рабочих мест. Это было страшно. И для меня это был решающий момент. Я подумал: «Грег, это один из тех моментов в жизни, когда ты подходишь к тарелке или отказываешься». Последние шесть лет я давал рекомендации, которые мои клиенты иногда принимали, а иногда игнорировали. Я хотел, чтобы все происходило. Это потребовало много усилий, но меня это не беспокоило.Я из маленького фермерского городка в Канзасе, где тяжелый труд — это образ жизни. В третьем классе у меня была оплачиваемая работа, и никто даже не моргнул. Летом в младшем классе средней школы я стриг газоны с 6:30 до полудня, доставлял офисную мебель с полудня до 18:00, а затем до полуночи прессовал и складывал сено. Честно говоря, я лучше буду работать, чем не работать в любой день недели.

Самое главное, даже несмотря на всю работу впереди, разворачивать Continental казалось, что это будет весело.Без сомнения, изнурительно. Больно — конечно. Стыдно — может быть, если мы проиграем. Но весело — да. Приятно побуждать людей делать то, что никто не думает сделать невозможным. Фактически, когда мы предстали перед советом директоров, мы сказали им, что Continental может заработать около 40 миллионов долларов в 1995 году. Я знаю, что большинство из них думали, что мы принимаем наркотики. Но кто еще там был добровольцем, чтобы спасти Continental? Совет одобрил план, и мы двинулись в путь.

Хотите верьте, хотите нет, но на тот момент я все еще не работал с Continental.Но и Дэвид Бондерман из Air Partners (фирма LBO, которая владела авиакомпанией) и Гордон подталкивали меня присоединиться. Мне все время говорили, что я могу быть единственным 33-летним человеком, который управляет компанией стоимостью 6 миллиардов долларов. Я все время говорил им, что это худшая компания в мире с оборотом в 6 миллиардов долларов. Несмотря на мои оговорки, я подписался. Я искренне верил, что мужчины и женщины Continental могут снова сделать авиакомпанию великой. Нам просто нужно было попасть туда и сделать это.

Отправьте план полета и отслеживайте свой прогресс

В основе любого успешного ведения бизнеса лежит стратегия, понятная каждому, а также несколько ключевых мер, которые регулярно отслеживаются.Итак, стратегическое направление всегда важно, но я бы сказал, что оно особенно важно во время перемены. В кризисных ситуациях у менеджеров обычно ограниченные временные и финансовые ресурсы. Если у вас очень мало денег, которые можно потратить, и вы должны потратить их очень быстро, вам лучше иметь четкое представление о плане действий с наибольшим объемом заемных средств. Более того, давление и страх часто заставляют менеджеров делать беспорядочные, непоследовательные и даже иррациональные поступки. Компании могут переходить от одной «стратегии» к другой только для того, чтобы рассчитать заработную плату или удержать клиента.Континентальный был тому примером. Когда мы пришли к власти, вы, вероятно, не смогли найти ни одного сотрудника, даже среди высшего руководства, который мог бы рассказать вам о стратегии компании. За последнее десятилетие их было так много, что они перестали отслеживать.

Да, конечно, люди на словах придерживались стратегии. Вот классический пример. Когда я впервые приехал в Continental в качестве консультанта, 18% рейсов были безналичными. Я знал, что самый быстрый способ заработать деньги — это перестать делать вещи, которые их теряют.Я усадил группу планирования и начал задавать вопросы. «Почему мы едем из Гринсборо в Гринвилл шесть раз в день, когда оба клиента, которые хотят лететь по этому маршруту, летят первым рейсом?»

«Это стратегически важно», — сказал мне кто-то.

«Когда он в последний раз приносил деньги?»

«Этого никогда не было», — был ответ.

«Насколько это может быть стратегическим?»

Воцарилась тишина. Я спросил: «А там живет чей-то парень или девушка? Почему бы нам просто не арендовать для вас самолет Lear? Было бы дешевле.«Этот маршрут, наряду с другими рейсами, вывозящими наличные деньги, вскоре был ликвидирован, а 7000 сотрудников были уволены.

Чтобы положить конец стратегическим странствиям Continental, мы с Гордоном представили нашим коллегам план «Вперед». Это была наша история, и мы ее придерживались (если позаимствовать строчку из песни в стиле кантри и вестерн). План продвижения вперед не был сложным. Это был чистый здравый смысл. Нам нужно было перестать летать на 120-местных самолетах с 30 пассажирами. Нам нужно было вовремя доставлять людей с сумками к месту назначения.Нам нужно было начать подавать еду, когда люди были голодны. Нам нужно было создать атмосферу, в которой людям нравится приходить на работу. (Подробнее о стратегии см. На выставке «Новый план полета Continental».)

Чтобы осуществить план немедленно и полностью, мы с энтузиазмом продали его нашим коллегам. Мы знали, что вдвоем мы не сможем спасти Continental в одиночку. Но если бы мы могли направить всех сотрудников в одном направлении, у нас был бы шанс. В то же время мы выбрали около 15 ключевых показателей эффективности, чтобы постоянно отслеживать их и сравнивать с нашими конкурентами.Мы не выбирали случайным образом; мы выбрали меры, которые могут быть проверены Министерством транспорта. Более того, эти меры должны были быть согласованы с планом продвижения вперед. Чтобы отслеживать нашу производительность на рынке, мы решили отслеживать наш ежемесячный коэффициент загрузки, доход на доступное место на милю, а также квартальные затраты и маржу прибыли. Чтобы контролировать наш продукт, мы решили отслеживать нашу ежемесячную своевременность, количество неправильно обработанных сумок, жалобы клиентов и уровень вынужденных отказов в посадке. И чтобы следить за ходом выполнения нашего кадрового плана, мы решили отслеживать текучесть кадров, отпуска по болезни, истощение и производственные травмы.

Наконец, что, пожалуй, наиболее важно, для отслеживания нашего финансового прогресса мы объявили, что собираемся отслеживать денежные средства. Позвольте мне рассказать вам, почему. В День благодарения в 1994 году я обнаружил, что 17 января 1995 года у нас закончатся наличные — в день выплаты жалованья — и никто даже не знал об этом. Я имею в виду, никто не догадывался. Как вы все знаете, деньги — это кровь любого бизнеса. Без него все ваши грандиозные планы иметь продукт, которым вы гордитесь, и людей, которые любят приходить на работу каждый день, бессмысленны. Зуммер сработает до того, как вы сделаете последний выстрел, и вы проиграете.

Вы можете спросить, почему ситуация с денежными средствами Continental стала такой неожиданной. Причина многое говорит вам о том, как люди действуют, когда их компании находятся в режиме саморазрушения. Некоторые специалисты по финансам регулярно завышали наши прогнозы прибыли, подставляя завышенные оценки доходов. По их словам, они почувствовали давление. В нашем бизнесе доход поступает от поступлений по кредитным картам. Естественно, наши прогнозы денежных потоков всегда были ниже, чем предполагалось, потому что выручка (и, следовательно, поступления по кредитным картам) были завышены.По сей день я не могу понять, почему кто-то пытается скрыть надвигающийся дефицит наличности. Конечно, это обязательно огорчит акционеров, но скрывать тот факт, что у вас скоро закончатся деньги, все равно, что обнулять указатель уровня топлива, когда у вас заканчивается бензин. В кабине вдруг все станет нормально? Да. Вы приземлитесь не в месте назначения? Вы делаете ставку.

Когда я узнал о реальном положении дел с денежными средствами Continental, я позвонил Гордону. «У меня для тебя плохие новости», — сказал я ему. «Если мы не реструктурируем наши обязательства, мы не сможем произвести расчет заработной платы в середине января.«В то время как наши сердца бились миллион раз в час, у нас был удивительно спокойный разговор. Мы могли либо объявить о банкротстве, либо попытаться убедить наших кредиторов в том, что план «Go Forward Plan» сработает, а затем провести очень тихую реструктуризацию. Все должно было быть тихим, потому что, если бы пресса прижилась, заголовки заставили бы побежать больше клиентов, унося с собой наши доходы.

Пару дней спустя я оказался в комнате с нашими крупнейшими кредиторами. Они составляли примерно 3 доллара.5 миллиардов из 5 миллиардов долларов нашей задолженности и капитализированных договоров аренды самолетов. Я рассказал им о текущей ситуации, о том, что мы делаем, чтобы ее исправить, и о помощи, в которой мы нуждались от них. Они начали разглагольствовать и бредить. Через некоторое время, когда стало очевидно, что мы никуда не денемся, я встал, чтобы выйти из комнаты.

«Куда ты идешь?» кричали они.

«Я пойду домой смотреть телевизор», — ответил я.

«Как ты можешь бросить все это на нас, а потом уйти?» они потребовали.

«Знаете ли вы, каков первый шаг в решении проблемы?» Я спросил.После минуты мертвой тишины я продолжил: «Первый шаг в решении проблемы — спросить: у кого проблема? Насколько я могу судить, если вы умножите цену акций на количество акций в обращении, вся эта компания стоит 175 миллионов долларов, а вы получите 3,5 миллиарда долларов. Вы управляете компанией ». Затем я вышел.

Никогда не узнаю, что заставило меня это сказать. Может быть, я работал по 20 часов в день. Может быть, дело в том, что я видел, как мой клиент делал то же самое во время реструктуризации недвижимости, и с большим эффектом.Может, мне просто надоело, что у всех есть проблемы, но ни у кого нет решений. Но через несколько минут кредиторы пришли ко мне в офис и попросили вернуться. Все было намного спокойнее. С помощью некоторых талантливых финансовых экспертов в течение нескольких недель мы разработали план реструктуризации нашей задолженности. Мы рассчитали заработную плату 17 января с помощью банковского перевода на сумму 29 миллионов долларов, который Гордон организовал от Boeing.

После того, как кризис закончился, мы знали, что никогда больше не потеряем наши деньги.Все это часть знания нашего плана полета и отслеживания нашего прогресса на каждой миле пути.

Чистый дом

Я никогда не видел, чтобы команда, приведшая компанию в кризис, вернула ее в нужное русло. О, я уверен, что такое случалось когда-то в истории бизнеса, но не могу поверить, что это происходило очень часто. Вместо этого менеджеры, которые втянули компанию в беспорядок, обычно погрязли в луже чрезмерно мудрых решений. Они тоже не видят выхода. Фактически, у них есть много способов сказать: «Если бы решение было простым, мы бы уже об этом думали.«Вдобавок ко всему, у них обычно возникают проблемы с принятием на себя ответственности и отменой плохих решений, которые они приняли в прошлом. Это эгоизм. И есть еще одна проблема, связанная с тем, что существующие управленческие команды пытаются исправить ситуацию. Им больше никто в компании не доверяет. Они затащили нас в эту дыру, думается, как у них хватит ума вытащить нас из нее?

Я никогда не видел, чтобы команда, которая вывела компанию из кризиса, могла вернуть ее в нужное русло.

Это основные причины, по которым мы решили навести порядок в доме, когда перешли в Continental. Но были и другие. Люди хотят, чтобы ими руководили, а не управляли во время кризиса. Члены существующей управленческой команды Continental не справились с этой задачей. Они были слишком заняты, пытаясь сбить друг друга. Фактически, в течение 15 лет способ добиться успеха в Continental заключался в том, чтобы кого-то торпедировать, а затем взять его или ее работу.

Гордон и я были полны решимости выступить единым фронтом.Никто не собирался встать между нами; если бы они попытались, они бы вышли. Я всегда буду помнить свою первую встречу со всеми офицерами Continental. Гордон начал встречу со слов: «Грег познакомит вас с нашим планом, чтобы вернуть компанию в нужное русло. Я хочу, чтобы вы слушали, что он говорит, и когда он говорит вам что-то сделать, вы предполагаете, что это исходит от меня, и делайте это ».

За пару месяцев мы заменили 50 из 61 нашего офицера примерно на 20 человек.Мы сокращали бюрократию и расходы, но также возвращали важные вещи — например, правильную культуру. Все новые сотрудники должны были обладать тремя качествами. Во-первых, они должны были пройти то, что мы назвали «тестом сырого IQ» — ничто не заменит ум. Во-вторых, их нужно было мотивировать, чтобы добиться цели. Наконец, они должны были быть командными игроками, готовыми относиться ко всем с достоинством и уважением в чрезвычайно совместной среде.

Говоря о достоинстве и уважении, уборка дома не должна быть жестоким или унизительным делом.Каждый поворот предполагает создание новой культуры. Если вы бесчеловечно уволите людей, у вас останется группа сотрудников, которые не доверяют компании или своим коллегам. Нам нужно было создать в Continental такую ​​культуру, чтобы людям нравилось приходить на работу. Мы не могли позволить себе, чтобы люди копили идеи или истощали энтузиазм при создании нашей новой организации. Поэтому, когда мы отпускаем людей, мы изо всех сил старались быть справедливыми, выполняя их контракты и позволяя им уйти в отставку с достоинством.

Нас часто спрашивают, как у нас появились такие замечательные люди всего за пару месяцев, особенно в компании, которая, казалось, терпела крах.Ответ таков: мы начали с того, что наняли людей, которых мы знали, многие из которых были нашими друзьями. Это ускорило процесс отбора кандидатов и значительно снизило количество ошибок при приеме на работу. Некоторые из этих менеджеров всю свою карьеру работали в сфере авиаперевозок, а некоторые ни дня не проработали в авиакомпании. Один из наших методов состоял в том, чтобы найти людей, которые занимали второе место в своей текущей работе, и попросить их присоединиться к Continental на первом месте. Например, мы просим человека номер два по ценообразованию другой авиакомпании возглавить наш отдел ценообразования.Мы обещали им полный контроль над своими доменами.

И мы продали Continental так, как будто он уже выиграл. В то время наши акции торговались примерно по 7 долларов, но я сказал людям, которых мы хотим нанять, что мы собираемся поднять их до 80 долларов или выше. По ходу дела мы предлагали им варианты, поэтому, если выиграют акционеры, они выиграют. Большинство из них думали, что я сошел с ума, но, как один из них позже сказал мне: «Я подумал, что если ты хоть наполовину прав, я все равно буду стоить много денег». (И, на самом деле, в результате этого стало много миллионеров.)

Важно отметить, что мы убирали не только дом на верхнем этаже Continental. Мы прошли через всю организацию — от высших руководителей до грузчиков. Многие компании, находящиеся в кризисном режиме, меняют генерального директора или президента и оставляют все как есть. На мой взгляд, такой подход похож на замену только ведущего хаски в упряжке. Четыре собаки назад, внешний вид и запах остались прежними. Когда вы хотите реальных изменений, вы не можете сделать это наполовину. Вы должны сделать это быстро, сразу и сразу.

Думайте «деньги на входе», а не на «выходе»

Каждый ремонт требует снижения затрат, и Continental не стала исключением. Однако большинство компаний, испытывающих проблемы, склонны недооценивать затраты. Они забывают задавать простые вопросы, например: «Есть ли у нас продукт, который люди хотят купить?» Будут ли наши дистрибьюторы продавать нашу продукцию? и заботимся ли мы о наших лучших клиентах? Короче говоря, они забывают думать о деньгах или старых добрых доходах.

Конечно, когда вы истекаете кровью, трудно думать ни о чем, кроме турникетов.Но Continental сокращала расходы таким образом, чтобы подорвать свой продукт. Например, в начале 1990-х пилоты получали бонусы, если скорость сжигания топлива в их самолетах опускалась ниже установленной величины. Программа действительно снизила затраты на топливо, но побудила многих пилотов сэкономить на кондиционировании воздуха. (Действительно, программа могла быть причиной моего первого «освежающего» опыта с Continental.) Она также побудила их летать медленнее. Это заставило наших клиентов опоздать и рассердить и разрушило жизни наших сотрудников, которым приходилось работать сверхурочно из-за опоздания.Это также вынудило авиакомпанию платить больше за обслуживание клиентов, которым пришлось пользоваться услугами других авиакомпаний из-за пропущенных стыковок.

Когда вы истекаете кровью, трудно думать ни о чем, кроме жгутов. Но Continental сокращала расходы таким образом, чтобы подорвать свой продукт.

Возможно, окончательным проявлением лоукостерского подхода Continental была CALite, обреченная компания лоукостер-авиалиния внутри авиакомпании. Для CALite Continental удалила все кресла первого класса в некоторых самолетах.Это снизило стоимость одного места на милю за счет добавления большего количества мест, но это оттолкнуло лучших бизнес-клиентов Continental и часто приводило к тому, что самолет с полным автобусом выполнял длительные рейсы, когда самолеты менялись местами в неблагоприятных погодных условиях. CALite исключила все продукты питания на своих рейсах, а также отменила комиссионные турагентам и корпоративные скидки, которые приводили в ярость некоторых очень важных клиентов.

В общем, после 15 лет применения недорогих технологий компания Continental создала то, что я называю doom loop .Сосредоточившись только на расходах, авиакомпания создала продукт, который никто не хотел покупать. Многие клиенты, особенно бизнес-клиенты с правом выбора, выбрали другие авиакомпании, сократив выручку настолько, чтобы создать огромные убытки. Эти убытки сделали невозможным получение займов по разумным ставкам. Затем менеджменту приходилось брать займы у «ломбардов», чтобы поддерживать компанию на плаву, что увеличивало процентные расходы. Чтобы компенсировать эти возросшие расходы, руководство еще больше сократило расходы. Поскольку расходы на самолет и топливо были фиксированными, а такие расходы, как питание, уже были сокращены, единственный способ сократить расходы — это вернуть зарплату сотрудникам.Это поставило их галочку (если выразить это на языке, допускаемом данной публикацией), что привело к дальнейшему сокращению обслуживания. В результате уходило больше клиентов, доходы продолжали падать, а расходы приходилось сокращать все больше и больше.

Вы можете подумать, что первым шагом в разрыве роковой петли является исправление продукта, но на самом деле это второй шаг. Во-первых, попросить прощения у всех клиентов, которых вы обидели. Конечно, вы можете пропустить этот шаг, но вы упустите добрую волю, которую он вызывает, и отношения, которые порождают.Исповедь полезна для души каждого, а часто и для кошелька.

Наша кампания прощения состояла из двух частей. Во-первых, мы разделили гневные письма от клиентов между нашими офицерами — руководителями в ранге вице-президента — и начали звонить по телефону. Нашей целью было не только извиниться, но и объяснить, что мы делаем, чтобы исправить компанию. Мы с Гордоном взяли свою долю писем. Это был унизительный опыт. Звонки часто длились полчаса или больше.Люди были невероятно разочарованы и хотели сообщить нам, как плохо с ними обращались. Однако к концу разговора они обычно были благодарны за то, что сотрудник компании нашел время, чтобы разыскать их.

Мы также назначили один город в нашей системе каждому сотруднику и попросили их пройти тот же процесс извинений перед турагентами и корпоративными клиентами. Мы с Гордоном взяли самый крупный из этих счетов. И снова мы услышали свою долю крика — там было много яда.Но в то же время люди не могли поверить, что мы пришли сказать, что нам очень жаль, и поблагодарить их за их бизнес. Я никогда не отрицал, что Continental была ужасной авиакомпанией. На самом деле я обычно соглашался со всем, что они говорили. Но я также хотел, чтобы они знали, что начинается новое начало.

Третий шаг к разрыву роковой петли — сокращение нашего рекламного бюджета вдвое. Для клиентов оскорбительно и оскорбительно рекламировать продукт, который, по их мнению, является неуместным.До тех пор, пока мы не смогли предложить им что-то отличное, я не хотел продвигать продукт, который мы не могли предоставить. Так что меньше рекламы — меньше лжи — был еще один способ извиниться.

Просить прощения может быть неприятно, это точно. Но он незаменим, если вы хотите разорвать порочный круг. Только после того, как это началось, вы можете перейти к зарабатыванию денег — предмет следующего принципа.

Задайте правильный вопрос покупателю в кресле 9C

Решить больше сосредоточиться на желаниях клиентов, а не на сокращении расходов, на самом деле является легкой частью.Сложнее всего выяснить, как улучшить качество обслуживания клиентов, чтобы доходы росли быстрее, чем расходы. Любой студент-первокурсник по маркетингу может сказать вам, что для того, чтобы зарабатывать больше денег, вы должны прислушиваться к своим лучшим и наиболее прибыльным клиентам. В нашем случае это означало выслушивать клиентов на месте 9C, бизнес-путешественников, которые бронируют места у прохода в передней части самолета. Они платят полную стоимость проезда и много путешествуют.

Но мы знали, что не можем слушать все, что говорят клиенты на месте 9C.Если вы спросите клиентов, чего они на самом деле хотят, они напишут вам послание толщиной в фут. Если вы спросите их, что они хотят и будут доплачивать за , вы получите один лист бумаги с запросами. На этом мы и сосредоточились, и это хорошее правило для любых изменений.

Основываясь на собственном опыте деловых путешественников, мы знали, что клиент на месте 9C будет доплачивать за несколько вещей: самолеты и терминалы, которые являются безопасными, удобными и привлекательными; своевременные рейсы и надежная обработка багажа; и хорошая еда во время еды.За исключением безопасности, где Continental всегда отличался высокими показателями, мы терпели неудачу по всем пунктам.

Мы приступили к работе полным ходом. Мы попросили отдел техобслуживания покрасить все самолеты одинаково и подобрать под все интерьеры. Мы также заказали новое ковровое покрытие для всех терминалов аэропорта и запустили кампанию по «отказу от фрикадельки», то есть заменив старый круглый, красный и уродливый логотип Continental синим глобусом с золотыми буквами.И мы хотели, чтобы все было сделано за полгода.

Ремонтный отдел не обрадовался. «Грег, — сказали мне, — ты только что доказал, что ничего не знаешь об авиационном бизнесе. Вы просите четырехлетний проект ». Мой ответ: «Если у тебя не получится, мы найдем того, кто это сделает». И вот, в течение шести месяцев все самолеты были выкрашены в один цвет внутри и снаружи, а на всех терминалах было новое ковровое покрытие. Наша команда техобслуживания работала на полную, и новый красивый имидж Continental был повсюду.Отметьте одно за силу убеждения.

Нашим клиентам понравился новый внешний вид Continental. Кто бы этого не сделал после полета на старом Continental? В марте 1995 года я сел на Боинг 737-100, который в свои 27 лет был самым старым самолетом в нашем парке. Джентльмен, сидевший рядом со мной, посмотрел на меня и сказал: «Разве не здорово, что Continental получает все эти новые самолеты?» Я просто улыбнулся.

Новый имидж оказал еще большее влияние на наших сотрудников. Они могли видеть, как высшее руководство, наконец, приняло меры, которые, как они знали, были необходимы в течение многих лет.Они могли работать в аэропортах и ​​на самолетах, которые выглядели чистыми и новыми. Один из наших капитанов MD-80 позвонил мне и сказал: «Грег, я знал, что мы снова станем хорошей авиакомпанией, если наши самолеты будут одного цвета».

Мы также открыли отдел внешнего вида самолетов, чтобы наши самолеты день за днем ​​продолжали выглядеть великолепно. Мы узнали, что в одной из первых программ сокращения затрат руководство решило реже чистить самолеты и поручить пилотам чистить собственные кабины.Мы быстро составили график очистки, который утроил количество чисток самолетов, включая кабины.

Что касается повышения надежности, нам нужно было заставить две группы людей разговаривать друг с другом: те, которые составляли расписание полетов, и те, кто руководил полетами и операциями в аэропорту. В прошлом отдел расписания просто составлял расписание полетов и передавал его операторам, часто всего за несколько дней до того, как они должны были вылететь, потому что это было «конфиденциально». В результате операционные отделы часто застревали в графике, которому они не надеялись следовать: у них были механики, запчасти и бригады не в том месте.Очень быстро мы потребовали, чтобы отдел планирования и эксплуатации проверил и подписал расписания полетов, прежде чем они были загружены для полета. Престо, теперь люди сами управляют своей судьбой, и перестали указывать пальцем.

Когда у Continental появилось расписание полетов, которое можно было выполнять вовремя, мы сделали предложение нашим сотрудникам. Каждый месяц, когда мы входили в пятерку из десяти авиакомпаний по своевременности выполнения работ по оценке DOT, мы платили каждому сотруднику 65 долларов.Теперь стимулы были согласованы; когда выиграли клиенты, победили и сотрудники. Через несколько месяцев мы регулярно заканчивали первыми.

Предложение звучит довольно смело для компании, находящейся на грани банкротства, не так ли? На самом деле программа своевременной мотивации является самофинансируемой. Когда мы сделали это предложение, мы платили около 6 миллионов долларов в месяц за повторное размещение наших клиентов на рейсах наших конкурентов. Мы получали примерно 750 000 долларов в месяц. Поскольку расходы на повторное размещение отражались в счете контрольных доходов, а не в качестве расходов в главной бухгалтерской книге, они ускользнули от глаз программы сокращения затрат.Как своевременная авиакомпания, мы выплачиваем только 750 000 долларов США на повторное размещение, в то время как получаем 4 миллиона долларов США. Наш платежный баланс изменился на 8 миллионов долларов США до 9 миллионов долларов в месяц. Своевременный бонус стоит всего 3 миллиона долларов в месяц.

Мы также немедленно начали исправлять нашу идиотскую политику в области питания. Не знаю, как вы, но для меня двухчасовой рейс, который вылетает в 7:00 (после того, как я встал в 5:00, чтобы добраться до аэропорта и не позавтракал), это много. отличается от двухчасового перелета в 2:00 р.м., которая выпадает после обеда, но до ужина. Клиенты сказали нам, что хотят и заплатят за завтрак в 7:00 утра. Они могут захотеть еду в 14:00, но они не будут за нее платить. Мы изменили нашу систему питания с учетом того, что делают наши конкуренты. Теперь наш сервис отражает время суток, продолжительность перевозки и класс обслуживания.

Помимо изменения , когда мы подавали еду, мы также изменили саму еду. Прошли те времена, когда Continental клала мясо, картофель и овощи в небольшую керамическую посуду и нагревала их до тех пор, пока все они не стали одинаковыми.В настоящее время мы с Гордоном лично выбираем еду, которую подаем в самолетах, и тестируем ее каждые три месяца. Вы найдете такие продукты, как свежая паста, суп и бутерброды, и свежеиспеченные булочки с корицей в первом классе, а также бутерброды Subway и мармеладки в автобусе. Мы стараемся дать каждому брендовое качество с помощью изысканного кофе и пива из минипивоварни. Мы не пытаемся быть четырехзвездочным рестораном, а просто авиакомпанией, которая предлагает своим клиентам то, за что они с радостью заплатят.

И в этом весь смысл задать клиенту на месте 9C правильный вопрос.В критической ситуации — или любой другой бизнес-ситуации, если на то пошло — вы не можете позволить себе просить что-либо еще.

Позвольте заключенным управлять убежищем

Я не собираюсь говорить вам, что все сотрудники Continental наделены полномочиями. В конце концов, мы летаем на самолетах. Когда на карту поставлены жизни людей, определенные правила и процедуры не подлежат интерпретации или переосмыслению ежедневно. А когда вы — авиакомпания, попавшая в сложную ситуацию, вы точно не позволяете своим сотрудникам разобраться в стратегии.Это займет слишком много времени, а действовать невозможно, когда необходимо сильное руководство.

Но в рамках установленных для безопасности параметров и тех, которые мы установили с помощью Плана продвижения вперед, мы решили, что в новом Continental сотрудники будут освобождены — чтобы они могли поступать правильно со стороны клиента и получать удовольствие от Работа.

Сотрудников собирались освободить — чтобы они могли делать то, что заказчик, и получать удовольствие от работы.

Веселье на работе — это не танцы на асфальте.На самом деле, я думаю, что слово fun пугает многих руководителей. Они представляют себе, что производительность резко падает, а вместе с ним и прибыль. Но я бы сказал, что люди получают удовольствие от работы, когда они заняты, когда их мнение уважают. Люди счастливы, когда чувствуют, что вносят свой вклад.

Когда я прибыл в Continental, это было жалкое и паршивое место для работы. В течение многих лет различные группы сотрудников противопоставлялись друг другу, стремясь снизить затраты на рабочую силу.Политика неявной коммуникации руководства заключалась в том, что никому ничего не говори, кроме случаев крайней необходимости. В результате большинство сотрудников узнали о деятельности, планах и показателях компании через прессу. Поговорите об отправке сообщения о том, кто важен, а кто нет.

Кроме того, сотрудникам некуда было идти с идеями или вопросами. Существовали формы для предложений сотрудников о том, как улучшить работу, но предложения растворились в черной дыре. Добавьте к этому тот факт, что штаб-квартира корпорации была заперта, как Форт-Нокс: у секретарши президента был зуммер под столом, который она могла использовать для вызова полиции.

Излишне говорить, что боевой дух был ужасен. Через пару недель после приезда я шел по трапу в Хьюстоне, здоровался с нашими механиками и грузчиками и помогал бросить одну или две сумки, когда заметил, что почти все сотрудники сорвали логотипы Continental со своих рубашек. Когда я спросил одного механика, почему он это сделал, он объяснил: «Когда я сегодня вечером иду в Wal-Mart, я не хочу, чтобы кто-то знал, что я работаю в Continental». Его ответ все еще вызывает у меня мурашки по спине.

Теперь о том, как создать новую культуру, посвящены сотни, если не тысячи книг и статей. Но мы с Гордоном не беспокоились о них. Мы согласились с тем, что здоровая культура — это просто функция нескольких факторов, а именно: честности, доверия, достоинства и уважения. Все они идут вместе; они усиливают друг друга. Когда они постоянны в бизнесе, люди начинают заниматься своим делом. Они заботятся; они говорят; они смеются. И тогда веселье происходит довольно естественно. Но честность и прочее не прорастают, как сорняки на кукурузном поле, особенно когда была продолжительная засуха.В кризисной ситуации люди неспроста нервничают и подозрительны. Им солгали. Они видели, как их друзей увольняли. Они боятся, что будут следующими.

Таким образом, воспитание честности, доверия, достоинства и уважения становится задачей лидеров. Возможно, это даже самая важная их работа; Мы с Гордоном, безусловно, считали это своим главным приоритетом. Вот почему, когда мы пришли к власти, мы начали разговаривать с сотрудниками при каждой возможности. Мы прилетали в аэропорты и на самолеты. Погрузили мешки; мы стояли рядом с агентами у билетных касс.Мы просто при каждой возможности говорили о наших планах относительно авиакомпании и о том, как мы собираемся их реализовать. В целом наша политика общения изменилась с «Не рассказывать никому ничего без крайней необходимости» на «Рассказывать всем все».

Мы также сказали нашим сотрудникам, что верим в них. Они знали, как правильно обращаться с клиентами, и мы быстро позволили им делать именно это. Раньше каждый раз, когда сотрудник предоставлял клиенту льготу, которая считалась неприемлемой, банкиры и юристы, управляющие Continental, писали правило, документирующее надлежащие действия.С годами эти правила были собраны в книгу толщиной около девяти дюймов, известную как книга «Не следует». Сотрудники не могли знать все содержание книги. В случае сомнений каждый знал, что рекомендуется просто позволить клиентам постоять за себя. В начале 1995 года мы отнесли книгу «Не надо» на парковку компании. Мы взяли бочку на 55 галлонов, бросили книгу внутрь и залили ее бензином. На глазах у толпы сотрудников мы зажгли ему спичку. Наше сообщение было таким: Continental — это ваша компания, которая стремится к успеху.Давай, сделай это сейчас.

Поскольку очень важно, чтобы все работали вместе, мы согласовали оплату труда сотрудников с целями компании. Своевременный бонус, о котором я упоминал ранее, ясно показал, что наши сотрудники выиграют, когда выиграют наши клиенты. Мы также внедрили несколько программ, чтобы гарантировать, что наши коллеги выиграют, когда выиграют наши инвесторы. Для большинства наших сотрудников одним из стимулов является участие в прибылях. Наши работники получают 15% прибыли Continental, что составляет примерно 7% их заработной платы за последние два года.Мы прекрасно проводим время, катаясь на грузовиках Brink, раздающих чеки для участия в прибылях каждый День святого Валентина.

Чтобы еще больше вовлечь наших сотрудников в ремонт, мы установили 650 досок объявлений по всей системе. Эти доски содержат все, что нужно знать сотруднику о компании, от ежедневных новостей до результатов деятельности Continental за последние 24 часа. Кроме того, каждую пятницу Гордон записывает голосовую почту, в которой резюмирует деятельность за неделю. Каждый месяц мы с Гордоном проводим день открытых дверей, где сотрудники могут задать нам вопросы, и мы издаем газету, в которой рассказывается о том, что происходит в компании.Каждый квартал мы рассылаем на дом сотрудников журнал Continental Quarterly , а два раза в год мы делаем то же самое с видео о состоянии компании и недавними вырезками из прессы. Видео создается для наших полугодовых встреч сотрудников, когда мы едем по девяти местам, чтобы информировать всех о наших успехах. Кстати, отправка избранных материалов домой — одна из самых умных вещей, которые вы можете сделать. Поддержка, которую вы получаете от семьи каждого сотрудника, когда он становится частью команды, невероятна.Наконец, каждому должностному лицу компании назначается город в системе. Он или она обязаны посещать город раз в квартал, чтобы сообщить сотрудникам, получить их отзывы и решить их проблемы.

Конечно, мы были бы дураками, если бы все, что мы делали, это разговаривали с нашими сотрудниками. Мы тоже слушаем. Мы создали круглосуточную бесплатную горячую линию, чтобы обрабатывать предложения сотрудников. Горячей линией руководят пилоты, бортпроводники, механики и агенты на входе. Они должны изучить каждое предложение и вернуться к сотруднику в течение 48 часов с одним из трех ответов: мы исправили это; мы не собираемся это исправлять, и вот почему; или нам нужно изучить его еще немного, и мы свяжемся с вами к такой-то дате.За три года работы горячей линии мы принимали более 200 звонков в неделю.

Мы не выполняем все предложения — я бы сказал, что каждое десятое реализовано, — но мы относимся к каждому серьезно. Группа грузчиков пришла ко мне чуть больше года назад и спросила, можем ли мы пометить сумки наших лучших клиентов «приоритетными» и доставить их первыми с багажной ленты. Это звучало как отличная идея, но я волновался, что мы повысим ожидания, а затем не сможем реализовать ее.Они объяснили, что процесс был простым: когда вы снимаете сумки с самолета, те, которые отмечены как приоритетные, попадают в первую тележку для багажа, которая выгружается первой. Сумки Priority пользуются большим успехом. Программа ничего не стоила, но добавляла ценность для клиента. Сегодня этот план действует во всей нашей системе.

Тип разговора и слушания, который я описал, имеет большое значение для создания атмосферы честности, доверия, достоинства и уважения. Но чтобы пройти весь путь, мы знали, что нам также придется открыто общаться, когда сообщение было жестким.Позвольте мне рассказать вам, например, о том дне, когда мне пришлось закрыть нашу деятельность в Гринсборо, Северная Каролина.

Исторической нормой для передачи плохих новостей в Continental было то, что старший менеджер сваливал новости на колени местному менеджеру аэропорта, а затем прятался в здании нашего корпоративного офиса. Но я решил сам поехать в Гринсборо, объявить об этом сотрудникам и публично принять свои удары.

Когда я прибыл накануне встречи, я обнаружил, что меня ждут несколько сообщений от главы нашего союза пилотов.Он хотел встретиться за завтраком на следующее утро, и я быстро согласился. Когда мы встретились, он сказал, что пилоты Гринсборо не сердились на то, что мы закрываем аэропорт — они видели, что на рейсах нет клиентов. Но они не считали компенсационный пакет справедливым. Я сказал, что был удивлен; мы только что закончили переговоры о первом за 12 лет контракте с пилотами, и он был ратифицирован с большим отрывом. Более того, я взял пакет финансового переезда, предусмотренный в контракте, и удвоил его.Затем я предложил его всем сотрудникам, а не только пилотам. Не успокоившись, президент профсоюза попросил меня приехать на встречу пилотов перед моей встречей со всем персоналом аэропорта.

Та встреча была, мягко говоря, враждебной. Но было бы нечестным отступить или выдумать реакцию сочувствия, которую я не чувствовал. Я считал, что пилоты заключают честную сделку, и сказал об этом. Примерно через час я встретился с остальными сотрудниками и их семьями — всего около 600 человек.Наряду с объяснением деталей планов закрытия и переезда, я также поделился с ними своим видением Continental и тем, как далеко мы продвинулись. Затем я предоставил слово вопросам и ответам.

Около пяти минут сотрудники выразили признательность за то, что я лично приехал сообщить им новости и разработал финансовый пакет для удовлетворения их потребностей. Но затем вошли летчики — в полной форме — со своими семьями. Они окружили комнату и отказались сесть. Пилот подошел к микрофону, чтобы выразить, насколько некомпетентным, по его мнению, было руководство, и что Continental снова приняла неправильное решение.Остальные летчики аплодировали.

Вы знаете, что случилось? Остальные сотрудники во главе с грузчиком, которого тоже переезжали, встали и защищали меня один за другим в течение 20 минут. Они сказали пилотам, что им повезло, что у Continental наконец-то появилась команда высшего руководства, которая относилась к ним с достаточным уважением, чтобы сообщить плохие новости — а также хороший пакет услуг по переезду — лично. Я ушел под аплодисменты.

Закрытие Гринсборо было одним из самых тяжелых дней в моей жизни.Принимать решения, влияющие на жизнь многих сотрудников, — это большая ответственность. Но для всех это было тяжелое и эмоциональное время. Пилоты были неплохими людьми; на самом деле, многие из них сейчас мои хорошие друзья. Они были просто разочарованы 15-летними ошибочными решениями и перекладывали их на меня — например, обвиняли вашу третью жену во всех ваших проблемах с первыми двумя. Поэтому я рассказываю эту историю не для того, чтобы очернить их, а чтобы продемонстрировать доверие, которое начинает возникать, когда руководители компании не скрывают и не скрывают слов в тяжелые времена.Когда дела идут хорошо, легко сделать всех счастливыми. Но настоящее доверие — это обязательство 365 дней в году.

Continental — отличное место для работы сегодня. Этот факт подтверждается множеством статистических данных, таких как резкое сокращение текучести кадров, количество отпусков по болезни, производственные травмы и требования компенсации рабочим. Но моя любимая мера — это продажа товаров с логотипом Continental в магазинах нашей компании. Те же сотрудники, которые раньше срывали нашивки со своих рубашек, чтобы никто не знал, что они работают в Continental, увеличили закупки шляп, кепок, футболок и тому подобного для себя и своих друзей более чем на 400%.

Вот что происходит, когда вы позволяете сокамерникам управлять приютом. Вам может казаться, что вы потеряли немного своего авторитета и контроля над каждой деталью — потому что вы это сделали — но это нормально. В любом случае вы не можете управлять компанией из административного корпуса офисного здания. Когда довольны сотрудники, счастливы все — от клиентов до акционеров.

Сила импульса

Иногда меня спрашивают: «Вас что-то удивило в этом ремонте?» Я отвечаю: «Дело в том, что он не потерпел неудачу.”

Это преувеличение, потому что, как я уже сказал, я безмерно верил в своих коллег в Continental и в убедительную логику Плана развития. Но в начале реорганизации в компании было так много неправильного — так много деталей нужно было исправить — я действительно чувствовал, что одна маленькая ошибка могла нас обрушить. Единственный кредитор мог заблокировать нашу реструктуризацию. Экономика могла быть в упадке. Пилоты могли отказаться от контракта. Да, мы много работали, но нам тоже повезло.

С Continental было так много плохого, что я чувствовал, что одна маленькая ошибка могла нас сбить.

Оглядываясь назад, я понимаю, что самым большим фактором в нашу пользу была динамика. Лозунгом нашего поворота было: «Делайте это быстро, делайте это сразу, делайте все сразу. Сделай это сейчас!» Мы зажгли костер срочности под Continental; мы быстро вращались и набирали скорость, когда поднимались на высоту 41 000 футов. Вскоре нас уже не остановить. Какая это была поездка.Конечно, поездка еще не закончена. У нас большие планы на Continental, и мы не должны терять темп. Несмотря на то, что переворот закончился, мы не забудем уроки, которые мы извлекли из него. Фактически, мы практикуем их каждый день.

Как повысить самооценку и снова начать верить в себя

Трудно сделать человека несчастным, пока он чувствует себя достойным. — Авраам Линкольн

Эта статья является частью серии из 8 статей, которая поможет вам развить уверенность в достижении своих целей.Вот список всех статей из этой серии:

  1. Повышение самооценки
  2. Измени свою самооценку
  3. Повышение уверенности в себе
  4. Развитие самооценки
  5. Создание здорового образа себя
  6. В поисках идеального «я»
  7. Подделайте это, пока не добьетесь!
  8. Развитие храбрости супергероя

Что такое самооценка?

Любое обсуждение того, как повысить нашу самооценку, должно начинаться с определения самооценки.Эти двое, конечно, связаны. На вашу самооценку, несомненно, влияет ваша самооценка. Однако это не то же самое.

Самоуважение в первую очередь строится на внешних источниках, которые вы на самом деле не контролируете.

Самоуважение включает в себя мысли и чувства, которые вы испытываете в каждый момент. Эти мысли и чувства напрямую влияют на ваши результаты, поведение и производительность.

Самоуважение в первую очередь строится на ценности, получаемой от выполнения действий, которые приносят вам желаемые результаты. Но это больше, чем просто «делать» что-то.

Самоуважение — это прямое проявление того, что вы думаете о себе в любой момент. Это основано исключительно на ваших действиях.

То, как вы относитесь к себе, во многом зависит от того, как вы думаете, что вы равнодушны по сравнению с другими. Другими словами, ваша самооценка основана на том, что, по вашему мнению, другие «думают» о вас, основываясь на ваших результатах и ​​действиях.

Учитывая все это, совершенно ясно, что самооценка — это не то, что исходит изнутри нас самих, а , скорее, то, что исходит извне и впоследствии влияет на то, как мы себя чувствуем в любой данный момент.

Конечно, то, как мы себя чувствуем в любой момент времени, не имеет ничего общего с реальностью, но, , это основано исключительно на нашей перспективе и интерпретации этой реальности. Учитывая все это, совершенно очевидно, что самооценка очень непостоянна и может меняться при изменении мнений и обстоятельств. Однако это неверно для людей с высоким уровнем самооценки.

Высокая самооценка естественным образом повышает нашу самооценку , тем самым давая нам уверенность в себе, необходимую для выполнения выбранных нами решений и действий.


Что такое самооценка?

Самооценка — это внутреннее состояние бытия, которое происходит из самопонимания, любви к себе и принятия себя.

Это состояние, которое в некоторой степени вечно и неизменно, потому что это прямая мера того, как вы цените и относитесь к себе, несмотря на то, что другие могут сказать или сделать. Следовательно, это то, что не может измениться быстро или легко при изменении внешних факторов или обстоятельств.

Самооценка устойчива и непоколебима, и поэтому она может радикально изменить вашу жизнь к лучшему.

Это, конечно, хорошо, но что на самом деле означает высокий уровень самооценки?

Высокая самооценка означает положительное мнение или самооценку. Это значит иметь непоколебимую веру в себя и в свою способность довести дело до конца.

Высокая самооценка означает чувство достоинства. Это означает чувствовать себя достойным счастья, здоровья, богатства, успеха и любви — независимо от трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, разочарований, которые вы испытываете, или от мнения людей. Одним словом, непоколебимо.

Иметь высокий уровень самооценки означает всегда искренне принимать себя, несмотря на свои недостатки, слабости и ограничения. Речь идет о признании реальной ценности того, кто вы есть — прямо здесь, прямо сейчас, в настоящий момент.

Иметь высокий уровень самооценки означает никогда не позволять внешним силам, в том числе мнениям людей, определять себя. Это означает, что никогда не позволяйте результатам поколебать вашу уверенность, веру или решимость.

По сути, все это означает, что что бы ни случилось, вы непоколебимы. Ничто вне вашего «существа» не влияет на то, как вы относитесь к себе. Только ваше влияние — единственное, что имеет значение.

Только вы — самый важный фактор в том, как вы относитесь к себе, к своей жизни и к своим обстоятельствам. И это, по сути, источник вашей личной силы.


Как повысить самооценку

Итак, все это прекрасно, правда? Без сомнения, высокая самооценка имеет огромное значение.Но по-прежнему остается вопрос: как нам построить самооценку? Как мы создаем достаточную самооценку, чтобы поддерживать наши повседневные решения и действия таким образом, чтобы помочь нам достичь желаемых результатов?

То, чем я хотел бы поделиться с вами, — это пятиступенчатый процесс для достижения именно этого — для построения вашей самооценки, шаг за шагом.

Это, конечно, не то, что можно сделать один раз, а потом забыть. Это скорее то, над чем нужно постоянно работать. Только так вы сможете построить что-то действительно ценное.

Если положить один камень на землю, это не построит крепость. Однако со временем по мере того, как вы кладете больше камней, крепость начинает обретать форму. Но на это нужно время. И формирование высокого уровня самооценки также потребует времени. Следовательно, вы должны рассматривать это как долгосрочный процесс, над которым вам нужно последовательно работать с течением времени.

Каждый день кладите новый камень. В конце концов, крепость станет более заметной и прочной, пока не станет почти нерушимой.

Может дуть сильный ветер, град и дождь могут пролиться, и гром сотрясет землю. И все же, несмотря на все это, ваша крепость останется нетронутой.

Он стоит на своем, потому что вы закладываете прочный фундамент, который постоянно строили с течением времени. Отсюда и сила крепости. И именно в этом сила вашей самооценки.

Имея это в виду, давайте перейдем к пятиступенчатому процессу, который поможет вам повысить самооценку.

Шаг 1. Этап самопонимания

Ваш первый шаг — это познать себя на более глубоком и глубоком уровне.

Представьте на мгновение, что все, что у вас было, внезапно отняли. Я имею в виду буквально все, включая ваше имущество, карьеру, деньги, отношения, дружбу, достижения и все остальное, что является физическим и материальным. Спросите себя:

Что делать, если у меня внезапно отобрали все, что у меня есть?

Что, если бы у меня остался только я?

Что бы я при этом почувствовал?

Что бы я действительно имел ценного?

Это интересный сценарий.Это сценарий, который многие люди, вероятно, даже не могут придумать. Это интересно, потому что то, как вы относитесь к себе после того, как все отобрали, по сути, является мерой вашей самооценки.

Если у вас высокий уровень самооценки, то отнятие всего у вас не изменит вашу личность. Более того, это не поколеблет вашу уверенность в себе, потому что вы просто не оцениваете свою ценность внешними обстоятельствами. Вместо этого ваша ценность исходит изнутри.

Вот почему крайне важно найти время, чтобы хорошенько подумать над последним вопросом и ответить на него искренне:

Что бы я на самом деле оставил ценным?

Чем глубже вы вникнете в этот вопрос, тем больше вы откроете в себе то, что действительно цените.

Однако вы должны серьезно задуматься над этим вопросом. Чем больше вы обдумываете, тем больше найдете, и именно отсюда и происходит настоящая самооценка. Это исходит из понимания, что…

Независимо от того, что происходит внешне и что бы у меня ни отняли, я не подвержен внутреннему воздействию.

И это главное, когда дело доходит до повышения самооценки.

Итак, давайте теперь еще глубже погрузимся в вашу истинную ценность, задав еще один набор вопросов, которые помогут вам понять, каким вы видите себя без масок и запретов. Спросите себя:

Кто я? Я… я не…

Как я?

Как я живу в мире?

Как меня видят другие?

Как другие говорят обо мне?

Какие ключевые жизненные моменты определяют меня сегодня?

Что приносит мне больше всего страсти, удовлетворения и радости?

Кто вы и каким вы себя видите, — ключи к пониманию вашей истинной ценности. То, как вас видят другие и как они о вас говорят, тоже, конечно, важно. Но дело не столько в них, сколько в том, как вы относитесь к себе в результате того, как другие видят или говорят о вас. Это, конечно же, еще один показатель вашей самооценки.

Тогда есть те ключевые жизненные моменты, которые приносят вам наибольшую радость, страсть и удовлетворение. Это то, что помогает вам раскрыть ценность, которую вы приносите миру.

Однако речь идет не о маленьких лепестках роз и радугах.Этот процесс включает в себя искреннюю реальность с самим собой.

Учитывая это, давайте на мгновение будем реальными и взглянем на свои слабости и трудности. Спросите себя:

Где я больше всего борюсь?

Что мне нужно улучшить?

Какие страхи меня часто сдерживают?

Какие привычные эмоции меня ранили?

Какие ошибки я склонен делать?

Где я склонен постоянно подводить себя?

Давайте будем реальными и примем тот факт, что мы всего лишь люди.И как люди, у всех нас есть свои слабости и мы сталкиваемся с собственными трудностями. Таким образом, мы должны быть искренними и честными в оценке самих себя.

Только так вы сможете со временем достичь высокой самооценки. И только так вы получите необходимую глубину понимания себя, чтобы продвинуться в этом процессе.

И, честно говоря, давайте посмотрим на ваши сильные стороны. Спросите себя:

Какие способности у меня есть?

В чем я действительно хорош?

Ваши сильные стороны — это то, что помогает вам обрести уверенность в себе.Это то, что позволяет вам двигаться вперед с большей уверенностью в себе. Однако истинные достоинства — это только сильные стороны по вашим собственным меркам.

Если вы полагаетесь на других людей, которые скажут вам, хорошо вы в чем-то или нет, то это не настоящая сила, проистекающая из чувства личной власти.

В будущем эти люди вполне могут изменить свое мнение. Затем внезапно ваша сила превращается в запоздалую мысль. Однако этого не должно быть, если вы действительно верите в свою личную ценность.Это то, что имеет значение, и это по сути то, что действительно важно, когда дело доходит до повышения самооценки.

Шаг 2: Стадия самоприятия

К настоящему моменту у вас, вероятно, есть довольно четкое представление о вашем текущем уровне самооценки. Вы, вероятно, также понимаете, каким вы видите себя в окружающем мире.

Конечно, будут хорошие вещи, нейтральные вещи и вещи, в которых вы, возможно, не слишком гордитесь, чтобы признать это. Однако, , чтобы построить подлинную самооценку, мы всегда должны быть настоящими и искренними с самими собой. Это требует искреннего признания своей истинной природы, включая хорошее, плохое и уродливое.

Да, ты не идеален. Да, у вас есть недостатки, вы совершаете ошибки и снова и снова терпите неудачу. Однако это ты. Это настоящий ты. Это кто ты.

Простите себя за все, что вы сделали в прошлом, и примите себя безоговорочно, без осуждения и оправданий.

Это ты. Вот кто ты. Примите это, подтвердив, что…

Я принимаю хорошее, плохое и уродливое.

Я полностью принимаю каждую часть себя, включая свои недостатки, страхи, поведение и качества, которыми я, возможно, не слишком горжусь.

Вот какой я есть, и я смиряюсь с этим.

Полное принятие себя, несмотря на все свои недостатки, слабости и ограничения, абсолютно необходимо для развития высокого уровня самооценки.

Это ты. Вы уязвимы, искренни и настоящие. Полностью и всем сердцем примите то, кем вы являетесь. Примите тот факт, что вы больше не позволите внешним силам определять вас.Только так вы наконец отпустите все, что сдерживало вас все эти годы.

Шаг 3: Стадия любви к себе

Полностью приняв себя, пришло время признать свою истинную ценность. Для этого важно начать практиковать немного любви к себе. Это в основном означает относиться к себе с добротой, терпимостью, щедростью и состраданием.

Да, у вас есть недостатки. Да, у вас так много ограничений и слабостей, но все они есть.Это часть человеческого бытия. Пришло время отпустить все это и вместо этого попрактиковаться в сострадании к себе.

Сострадание, конечно же, приходит через себялюбие, которое исходит из принятия себя, которое проистекает из самопонимания . По иронии судьбы, именно через эти шаги мы прошли через этот процесс.

Один из простых способов начать практиковать любовь к себе — это выработать привычку говорить с собой в позитивной и поддерживающей манере:

Я чувствую себя ценным и особенным…

Я люблю себя всем сердцем…

Я достойный и способный человек…

Такой разговор с самим собой привлекает ваше внимание и внимание к красоте, скрытой внутри вас.

Вы больше не смотрите на внешние обстоятельства или людей в поисках одобрения или признания. Вместо этого вы ищете это одобрение внутри себя. И это один из самых важных шагов, которые вы можете сделать для повышения самооценки.

Шаг 4: этап распознавания

Когда у вас есть понимание себя. Когда вы полностью приняли себя. И когда вы достигнете стадии, на которой вы практикуете любовь к себе и сострадание к себе, именно тогда люди, события и обстоятельства больше не определяют вас. Вместо этого вы начинаете определять себя.

Учитывая это, полезно открыто признать и признать, что вам больше не нужно доставлять удовольствие другим людям.

У других людей есть собственное мнение, и у них своя жизнь. У вас также есть своя жизнь и собственное мнение. И независимо от того, что люди делают или говорят, и независимо от того, что происходит вне вас, только вы контролируете свою собственную точку зрения и отношение.

Таким образом, вы обладаете властью реагировать на события и обстоятельства вашей жизни, основываясь на ваших внутренних источниках, ресурсах и вашей находчивости, которые все являются отражением вашей истинной ценности.

Поэтому важно осознавать свою истинную ценность независимо от вашего заработка, карьеры, имущественного положения, социального положения, статуса отношений и т. Д.

Ваша истинная ценность больше не измеряется этими вещами. Это, скорее, исходит из внутренней меры, которую вы установили для себя. И вот откуда исходит настоящая личная сила.

Шаг 5: Этап ответственности

Последний шаг в этом процессе — это принятие на себя полной ответственности за свою жизнь, за свои обстоятельства и за свои проблемы.

Теперь, конечно, стоит упомянуть, что я не говорю, что вы должны стать мучеником. Я говорю, что должна взять на себя полную ответственность за все, что с вами происходит, не теряя при этом своей личной власти.

Принять на себя ответственность означает признать, что у вас есть личная власть изменять и влиять на события и обстоятельства вашей жизни.


Заключительные мысли

Когда у вас высокий уровень самооценки, вы больше не полагаетесь на других людей, которые будут принимать решения за вас.Только вы несете ответственность за себя, и только вы имеете право вносить позитивные изменения в свою жизнь.

Больше нет

Изучение английского | BBC World Service

Be стоит больших денег

Стоимость также часто следует именная фраза , когда мы обсуждаем денежное выражение чего-то или кого-то и говорит, как много или они стоят.При такой конструкции вопрос составляет сколько и какие часто используются:

  • Что / Как вы думаете, сколько стоит эта скрипка? ~ Должно быть стоит удача. Это страдивари.
  • Он купил мне серьги на две тысячи фунтов. ~ Гоша, сколько он стоит? ~ Он долларовый миллионер!

быть стоит много / много / и т. д.

с этими выражениями мы говорим как хорошо, полезно или надежно что-то или кто-то есть:

  • Она всегда рядом со мной.Ее дружеское общение многого стоит мне. Она на вес золота.
  • The Обещания и политика правительства не имеют большого значения. В политики не стоят той бумаги, на которой они напечатаны.

Примечание что для на вес золота и не стоит бумага, на которой они напечатаны, — обе идиомы. Порядок слов не может быть изменен.

быть стоит чей-то пока

Если вы говорите, что стоит потратить время, чтобы что-то сделать , это означает что вы получите (финансовую) выгоду или выгоду от этого, даже если это может занять некоторое время или проблемы:

  • Это будет стоить вашего времени инвестировать в акции сейчас, пока фондовый рынок низкий.
  • Это не стоит тратить весь день на ноги сзади счетчик всего за пятьдесят фунтов.

Примечание из приведенного выше примера, что стоит также может быть изменено хорошо , чтобы выражение стоило .

стоящая

Если что-то стоящее это стоит времени, денег или усилия , которые вы потратите на это:

  • Это было стоящим путешествием — он должен увидеть всех в своем списке.
  • The встреча была такой стоящей, и все споры о прибыли сейчас разобрались.

Иногда, стоящее просто означает со значением и может использоваться в аналогичный способ стоит с предварительным нем. Сравните следующее:

  • Это Возможно, стоит сравнить норму прибыли в этом году с прошлогодней
  • Это возможно, стоит сравнить рентабельность этого года с прошлым год
  • Это может стоить вашего времени, чтобы сравнить рентабельность в этом году с прошлогодней

бесполезный

Примечание что если что-то бесполезно , оно бесполезно и бесполезно:

  • В гарантия будет бесполезной, если компания выйдет из бизнеса.
  • с гиперинфляция местная валюта практически обесценилась.

Ремонт односкатной крыши — Не волнуйтесь, это несложно, как кажется!

Мы живем в обществе потребления, когда что-то много раз ломает стандартное решение, это бросить его прочь и купи замену. И я должен признать, что это были мои мысли, когда я впервые увидел фотографии, которые прислал Дункан Макинтайр, с изображением повреждений, нанесенных его односкатной крыше из-за долговременной утечки.

Сарай прослужил 15 лет, его оригинальный рубероид остался нетронутым. Но в Весной этого года стали очевидны повреждения из-за протечки толя. Вода из утечка привела к гниению значительной части досок крыши и всех поддерживающих стропил.

Сарай расположен в очень защищенной части сада Дунканс, где он покрыт деревьями. Этот укрывающий эффект, скорее всего, способствовал долгому сроку службы односкатного кровельного войлока. (который обычно длится всего 5-7 лет), но именно близость одного дерева была причиной повреждения сарая.

Сарай до ремонта выглядел в довольно плачевном состоянии

Стойка Acrow, поддерживающая крышу, немного завышена, но определенно необходима

С ремонтом кровли, а не заменой всего сарая как Дунканс предпочел вариант, первым делом нужно было определить степень ущерба.

Удаление рубероида

Удаление единственного слоя минерального рубероида, вскоре показало, сколько на самом деле кровли нужна замена.Стало очевидно, что примерно половина сосновых досок, образующих настил крыши, были повреждены и не подлежали ремонту. Также стропила, которые перекрывали всю ширину моно-склона. сарай были гнилые в нижнем конце.

После снятия кровельного покрытия выяснилось состояние стропил.

Фрагменты гнилого бруса и рубероида

Стоит отметить, что вода сама по себе не приводит к потере прочности древесины. это только если древесина остается влажной в течение длительного времени и ее влажность превышает 20%, условия для грибкового роста влажной гнили.Влажная гниль поглощает клетки древесины и древесины. балка становится слабой и рыхлой. Также стоит помнить, что по мере высыхания бруса и влажность древесины падает ниже 20%, и грибок становится неактивным. Так когда при ремонте таких конструкций важно вырезать слабые и рыхлые древесины, но небольшое пятно от воды не означает, что древесина должна отремонтировать или заменить.

В основе этого проекта лежало решение, сколько древесины удалить и какие части можно заменить.

Отремонтировать или заменить стропила

Помимо гнилых досок крыши, основные структурные повреждения были нанесены стропилам. Конец каждое стропило было непригодным для использования, и поэтому решение о том, наклеивать ли кусок древесины на рассматривался вариант оставления хорошей древесины или замены всего стропила. В итоге как стропила были довольно маленького поперечного сечения, к поврежденному стропилу было прикручено совершенно новое стропило.

Вид на замену бруса изнутри сарая

Вид на замену стропил сверху уровня крыши

Крыша с новыми досками до замены рубероида

После установки новой основной опоры крыши доски крыши были закреплены на месте. а затем покрыли рубероидом.

Последними штрихами была замена водосточной системы навеса. Чтобы сарай вернулся в очень исправное состояние.

Как новый?

Замена односкатной крыши позволила этому навесу долгие годы служить. На новой крыше есть все шанс сохраниться до тех пор, пока оригинал и осмотр Дункансом остальной древесины, образующей Сарай показал, что весь оставшийся брус, включая фундамент, находится в хорошем состоянии.

Общий вид отремонтированного сарая с новым рубероидом и желобом

Вид на завершенный ремонт изнутри сарая

Общий вид ремонтируемого сарая снаружи

Замена всего сарая на сарай аналогичного размера и качества обошлась бы намного дороже. 500 фунтов стерлингов и потребовал значительного объема работ по демонтажу и утилизации существующего здания.затем должна была быть транспортировка на площадку и возведение новой конструкции. Не незначительный проект сам по себе.

Расходы на материалы, использованные для ремонта, для Дункана составляли менее 75 фунтов стерлингов, а время ушло на удаление поврежденного дерева, установку новой палубы и бруса около 3 дней.

В целом, это была определенная победа для Дункана и проигрыш для общества потребления.

Дункан 1 — Потребительское общество 0

Время, необходимое для ремонта односкатной крыши, соответствует времени постройки новой и стоимость материалов менее 1/10.Эта экономия средств — большой плюс для любого, кто владеет базовыми навыками DIY. и в аналогичной ситуации.

Также при покупке нового сарая стоит учитывать фактор ремонта через 15 лет. Отремонтировать такой деревянный сарай намного проще, чем такой же сарай из пластика. или металл. По ремонтопригодности навесы из фасадного бруса безоговорочно выигрывают.


Похожие сообщения:


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Back to top